Организация адаптации работников на новом рабочем месте

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например человек является «душой» коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит прежде всего от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процесса адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

       Основной  задачей стажировки молодых специалистов  является приобретение ими необходимых  практических и организаторских  навыков для выполнения обязанностей  по занимаемой должности, углубление знаний производства, научной организации труда и управления. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

С практической точки зрения молодые специалисты представляют собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.

Адаптация — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой организации.  С другой стороны, адаптация выступает как процесс приспособления организации к новому работнику. Здесь важно видеть взаимный характер адаптации человека и той среды, с которой он вступает в связь в процессе труда и жизни.

Практически всегда, за исключением индивидуальных видов деятельности, работник попадает в трудовой коллектив, в среду не знакомых ему людей, обладающих своими привычками, наклонностями, пристрастиями и отрицательными эмоциями. Кроме этого он сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая ему незнакома. Сложности возникают также и при освоении новой профессии или нового рабочего места. Тем не менее, у нового работника нет другого выхода, кроме как найти «общий язык» с членами коллектива, в котором ему предстоит трудиться, и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Непосредственный руководитель и сотрудник службы персонала должны помочь ему адаптироваться в новой среде. Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду. Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность.

Список литературы

1. Экономика и управление - www.economica-upravlenie.ru

2 Долженкова Ю.В. «Адаптация персонала в организациях» Москва 2007г

3 Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.

4 Управление персоналом: 100% практика - www.hr100.ru

5 Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001

 

6  Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008

 

7 Володина Н.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4: Адаптация персонала. М.: Бегин Групп, 2008

 

8 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Наука, 2007

 

9 Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2007.

 

10 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник . – М.: ИНФРА-М, 2005

 

11 Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2007.

 

12 Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008.

 

13 Кузнецов Р. Культура «на входе и выходе». Адаптация в компании молодых сотрудников // Корпоротивная культура. – 2008.

 

14 Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. – 2008.

 

15 Бодров В. А.   Психология   профессиональной   пригодности. М., 2001.