Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Февраля 2013 в 22:30, реферат
Впервые понятие патологии при анализе организационных структур употребила польская исследовательница Я.Станишкис в 1972 году. Она специально не занималась его концептуальной разработкой и в дальнейшем не использовала. Это понятие сейчас используется в двух значениях -- как отклонение от нормы и как дисфункция. Творческую разработку категории организационной патологии можно встретить у А.И. Пригожина и объединившихся вокруг него в 80-х годах специалистов по управленческому консультированию. Благодаря им термин вошел в отечественные словари и учебные пособия. Они описали разновидности патологии.
Введение 3
Типы организационных патологий 4
Патологии в строении организаций 4
Патологии в управленческих решениях 8
Патологии в организационных отношениях 12
Патологии на этапах развития организации 17
Борьба с патологиями 20
Заключение 23
Список литературы 24
Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли.
Совмещенное использование этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию.
Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития.
Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы.
Чтобы предотвратить патологию
«господство структуры над
Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы -- индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.
Бессубъектность сотрудников -- безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.
Стагнация -- уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.
Неуправляемость -- потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины -- нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы -- в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.
Появление клик -- использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях -- иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы -- введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.
Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения -- разделение функций.
Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.
Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии -- поиск причин маятниковых решений, далее -- их устранение.
Дублирование организационного
порядка устраняют его
Игнорирование организационного порядка -- нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии -- предупреждение возникновения подобной ситуации.
Демотивирующий стиль руководства -- преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.
Суть инноваций составляют
изменения, сопровождающиеся внедрением
разных типов новшеств в систему
организации. Существуют разные классификации
инноваций, например, с учетом сфер
деятельности предприятия. В соответствии
с ней инновации подразделяются
на технологические, производственные,
экономические, торговые, социальные и
инновации в области
Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.
Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.
Изменить организацию -- это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.
Одно из главных условий успешной работы -- увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты -- носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.
В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.