Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются  на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

     Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

     Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

     3. Патологии в организационных отношениях. Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества). Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными). Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). Преобладание личных отношений над служебными. Рассеивание целей. Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

     Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности  способствует демотивирующий стиль  руководства. Естественно, что при  отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

     Типичный  пример патологий в организационных  отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

     Это явление в той или иной степени  характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных  фирмах с множеством подразделений  и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию  можно оценивать степень управляемости  организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость.

     Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

     С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

     Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

     Чаще  всего неуправляемость дает о  себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

     Другая  причина неуправляемости — в  нарастающих расхождениях между  формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

     Причиной  неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

     Обеспечить  управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

     Каковы  меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между  ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

     Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

     И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас  и в частных, и государственных  организациях.

     Нередко бывает, что на предпринимательскую  по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить  явного предпринимателя. Тут серьезная  дилемма: служащий будет лоялен и  дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

     Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного  работника — трудная задача.

     Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

     Иногда  явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение  предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем.

Заключение

     В целом возникновение патологий  должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Список литературы

1. Пригожин  А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93—104.
2. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63—71.
3. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19—34.
4. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73—76.
5. Мильнер Б.З. Уроки бюрократического управления //Вопросы экономики, 1999, № 1.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М., 2001.
7. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12—18.