Оценка кадрового потенциала организации и потенциала его развития

Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

 

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Особая задача оценки - отбор так называемого ключевого персонала, формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор ключевого персонала рассматривается как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала организации. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка результатов труда и анализ деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей затрат на персонал, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих затрат на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение.

Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач организации, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие организации.

2.Развитие кадрового  потенциала.

Сегодня активно изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых конкурентов и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также подходы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами других организаций.

Развитие кадрового потенциала включает в себя обучение персонала и как следствие, карьерный рост. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам знаний и развитием у них необходимых навыков. Обучение призвано способствовать развитию у работников понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышению уровня трудового потенциала и приверженности работников своей организации.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, быстро устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских организациях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

 

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития организации и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности организации, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является  важнейшим средством достижения  стратегических целей организации;

- обучение является важнейшим  средством повышения ценности  человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения  персонала проведение организационных  изменений сильно затрудняется  или становится невозможным.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно обойтись, если принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная потребность определяется решением вопроса, связанного с навыками, которые необходимо развивать. Количественная потребность заключается в числе работников, нуждающихся в обучении.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед организацией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что организация гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

 

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне организации дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Главными вопросами при организации внешнего обучения являются вопросы, касающиеся максимального обеспечения высокой отдачи от обучения и вопросы мотивирования слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность организации.

В качестве главного аргумента принятия решения о проведении обучения могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности).

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2-4 подопечными.

Для организаций главным фактором, определяющим выбор метода обучения, часто является стоимость обучения. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их должностного уровня в организации и от того, насколько велика потребность в обучении.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован в подготовке к работе по их достижению. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

- недостаток у персонала  знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей  и приоритетов, определяющая поведение  работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность  в изменениях.

Анализируя приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений можно сделать вывод, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

 

Заключение.

Итак, мы рассмотрели в этой работе методики оценки кадрового потенциала организации и мы увидели, что это необходимая часть, которую стоит проводить в организации, также мы рассмотрели развитие кадрового потенциала и можно сделать вывод, что без обучения, повышения квалификации, ни о каком развитии речи и не может быть, нужно каждый раз, когда это необходимо, не скупиться и отправить свой персонал на обучение, переподготовку. Если руководители будут этим пренебрегать, то организация будет стоять на одном месте, никакого развития не будет.