Оценка кадрового потенциала организации и потенциала его развития

Федеральное Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский Федеральный Университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

по Социологии и психологии управления

на тему Оценка кадрового потенциала организации и потенциала его развития

 

 

 

 

 

 

                                                                      

 

 

 

 

                                                                       Преподаватель: Хохолева Е.А.

                                                           Студент: Погадаев Д.И.

 

 

 

г.Красноуральск

2015 год

Содержание

Введение 3

1. Оценка кадрового потенциала организации

2. Развитие кадрового потенциала организации

3. Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимой материально-технической базой и кадровым составом.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности организации. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, он должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического.

Основной задачей данной работы является освоение теоретического материала по таким темам как, оценка кадрового потенциала и его развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Оценка кадрового потенциала.

 

Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому организации необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

- предоставить информацию, необходимую для принятия решения  в области управления персоналом  как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

- обеспечить менеджеров  методами численного измерения  стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных  решений;

 

- заставить руководителей  думать о людях не как о  затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной  ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих  ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - исполнители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не будет  обеспечена достаточным количеством  людей, умеющих создавать технологии  реализации деятельности и решения  проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации  принимать нестандартные, нетрадиционные  решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

 

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

 

- при отборе персонала  анализ потенциала позволяет  сделать процесс планирования  потребностей в персонале более  эффективным и, предоставив систему  оценки экономической ценности  кандидатов, позволит менеджеру, проводящему  отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу;

- анализ кадрового потенциала  может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов  на развитие персонала, помогая  спланировать бюджет на программы  подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

- анализ кадрового потенциала  может помочь руководителю в  выборе кадровой политики, т. е. оценить  плюсы и минусы набора специалистов  извне и продвижения своих  работников внутри организации.

Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Важным и соответствующим этапом расчета кадрового потенциала организации является выбор конкретных показателей, которые его характеризуют. Данные показатели приведены на рис. 5.2Рис.

5.2. Система показателей  оценки уровня кадрового потенциала  организации.

 

 

Применяемая методика системных характеристик анализа оценки кадрового потенциала позволяет определить слабые места в управлении персоналом и способствует выявлению возможностей для качественного роста сотрудников.

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Этому необходимо уделять особое внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

 Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

- при оценивании действий  и поступков исключительное значение  придается личному опыту;

- ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

- оценивание на основе  частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

- оценивание элементов  прошлой деятельности на основе  современных стандартов;

- оценивание личностных  свойств, вызывающих симпатию или  антипатию к человеку, а не  результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

 

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - означает не вскрыть причины невыполнения.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут определены причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими как установки и т. п.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле же не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее видимые перемены в их деятельности приходятся как раз на последние два года. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем результаты деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит из проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.