Нематериальная мотивация персонала (на примере ООО «Перемена»)

     Мы  пришли к выводу, что не только заработная плата делает работника счастливым и довольным своей трудовой деятельностью. Для каждого человека существуют индивидуальные предпочтения. Молодой маме, например хочется что бы ее трудовой день был сокращен, а взрослому сотруднику, хочется больше грамот и почтения со стороны молодых.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. Пути создания нематериальной системы мотивации сотрудников в ООО «Перемена». 

3.1.Разработка  практических рекомендаций  по мотивации персонала и эффективному использованию его работы в ООО «Перемена».  

     Рассмотрев  ситуацию в компании, я обнаружила ряд существенных вопросов, которые нужно затронуть HR-специалисту при построении нематериальной мотивации.

     Во-первых, в компании существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры. Надо целенаправленно трудиться над созданием и последующим соблюдением четких и ясных правил работы на всех уровнях предприятия. Очень важно показать сотрудникам их вклад в общее дело, держать их в курсе событий, причем как успехов, так и неудач. Делать это можно с помощью инструментов регулярного менеджмента (собраний и сквозной отчетности). Это один из мощнейших мотивирующих факторов который, быстро окажет влияние на результаты деятельности.

     Во-вторых, у компании существует проблема текучести кадров. Текучесть кадров – это отношение всех уволенных за отчетный период сотрудников. Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависит взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе. Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствует текучесть кадров и нарушение трудовой дисциплины. Руководителю необходимо проявлять заботу и внимание к каждому сотруднику, создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности и тогда можно создать стабильный коллектив организации.

     В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.

     Личные  цели работников являются составной  частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.

     В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1. Определение общей цели коллектива
2. Постановку цели перед каждым из работников.

     Людям нужно показать цели, к которым  идет компания, добиться того, чтобы  они их поняли и разделили.

     Вопросы:  

     Предложить  принципы формирования немонетарной системы  мотивации для сотрудников компании.

     Предложить  структуру пакета немонетарной мотивации.

     Какие шаги будут предприниматься, какие  ресурсы понадобятся для реализации намеченной программы?

     Какие плюсы и минусы для персонала  компании Вы видите в предложенной программе? 

     Решение вопросов:

     Для решения всех вопросов необходимо обозначить все ошибки руководства, которые привели к подобной ситуации.

     Прежде  всего, это отсутствие системы развития и стратегии компании.

     Заметна невыстроенность единого бизнес процесса, наверняка присутствует дублирование функций (поскольку при наличие «стен» люди все же могут работать).

     Возможно, организационная структура не оптимальна.

     Высока  вероятность отсутствия  функционала и должностных инструкций, понятного всем деления полномочий и областей ответственности.

     Именно  из-за этого и не работает концепция внутреннего клиента (т.е. подразделения «тянут одеяло на себя», вместо того, чтобы воспринимать друг друга как единое целое и стремиться облегчить деятельность друг другу).

     В компании не выстроен регулярный менеджмент: нет таких инструментов, как собрания, отчетность, планирование.

     Несмотря  на успешное внешне развитие, у компании нет целей, или исполнители их просто не знают: опять налицо недостаток информации.

     В результате в компании нет мотивации  на конечный результат.¹⁴ 

     При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:

     Шаг 1- поддержка и совместное обсуждение с руководством.

     Инициативы, направленные на выработку стратегии  мотивации персонала, обычно принадлежат  первым лицам компаний. Только тщательно  продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.

     Шаг 2 – изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

     Все люди разные одним достаточно на первый взгляд находиться в хорошей атмосфере, дружный коллектив, чувствовать, что  ты нужен кому-то, другим нужна власть, авторитет, уважение и т.д. но это  все не совсем так. Вспомним знаменитую пирамиду Абрахама Маслоу он утверждал, что человека можно побудить к действиям, когда у него удовлетворяются низшие потребности на пути к более высшим. Низшая ступень - физические потребности, затем следует безопасность, уважение, социальная сфера и последняя самая высшая это - самоутверждение, к сожалению, до этой ступени доходит не каждый индивид.

     Какой процесс мы видим, если происходит удовлетворение той ступени, где сейчас находиться каждый из нас, мы переходим на следующею  ступень по порядку. Соответственно если происходит фрустрация или даже угроза, то перехода на высшую ступень вряд ли стоит ожидать до тех пор, пока не пройдет этот страх.

     Достаточно  того чтобы найти эту загвоздку  в человеке, дать ему новый стимул, поддержать его интересы, развить  его инициативу и все заработает дальше, только намного лучше. На каждом предприятии должна быть своя схема стимулирования труда, начиная от базы (физические потребности) заканчивая высшей ступенью (самоутверждение).¹⁵

     Одного  не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого - недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены  в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой.

     Шаг 3- выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются  следующие способы:

• Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы – нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.
• Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
• Поощрение рождаемости – сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на  формирование лояльности к компании.
• Предоставление возможности обучения. «Лучшие» получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия – система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию
• Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
• Статусные поощрения «лучших». Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.
• Соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно». Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане. Естественно, элементы прежней системы «воспитания» персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».¹⁶
• Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.
• Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия – к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, - то есть, и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.

     Отдельные мероприятия должны складываться в  единую струю создания корпоративного духа компании:  от традиций, этики рабочих отношений до  внешнего вида сотрудников (корпоративная символика, форма одежды).¹⁷ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

2. Рекомендации  по мотивации персонала  и эффективному использованию  его работы в ООО  «Перемена».

 

1.   «Ротация кадров». Это когда менеджера низового звена перемещают в различные отделы компании, где он узнает тонкости производства, принимаемых решений на других местах и в результате формируется очень хорошо информированный специалист. Это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, сможет мыслить в масштабах всего производства и принимать качественные управленческие решения.
2. Привлечение персонала к участию в управленческих решениях. Это приведет к формированию единой команды с едиными, ясными целями и задачами. При этом будет поддерживаться инициативность и доверие работников компании.
3. Формирование групп добровольцев. Они создаются для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей. Группа добровольцев меняет сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретение «веса» в компании, карьерного роста, получают свободу для творчества. При этом обстановка мотивирующая, т.к. добровольная группа уже мотивирована внутренней потребностью.
4. Делегирование полномочий. Это повышает эффективность работы  руководителя  и мотивирует рост эффективности работы подчиненных. Руководители, делегируя часть своих полномочий:

• Укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

• Сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности в группой
• Мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой работы.¹⁸

 

     Выводы  по III главе.