Консультирование и диагностика организаций

       В плане диагностики  стратегии организации требуется сбор и анализ огромного количества информации. Диагностика может проводиться по следующим направлениям: отрасль, ключевые факторы успеха, действующая стратегия, конкурентная позиция организации и конкурентных сил, цепочки ценностей и лидерство по издержкам.

5.       Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например: какие проблемы вы считаете наиболее значимыми для организации? Полезное замечание заключается в том, что если респонденты больше называют внутренних проблем организации, то, как правило, в организации развита корпоративная культура.

       Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

       Первый  прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, о которых наверняка говорят часто.

       Второй  прием. Когда трудно сформулировать респонденту проблему, следует уточнить высказанную трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

       Третий  прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать, что …(и кратко изложить мысль). Нет? А что?

       Или выяснить: «А в чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты какие факты подтверждают выше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»

       Четвертый прием: сопоставления  одного мнения с другими. Сопоставляется информация, полученная из предыдущих интервью, с информацией респондента.

       Например: «А главный  инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять  во внимание?» или «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

       Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?»; «А почему это не удалось?»; «Какие здесь есть препятствия?»; «Как их преодолеть?».

       Шестой  прием. Так называемый диверсионный подход. Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

       Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их все или их комбинацию.

       Метод интервью обладает определенными преимуществами:

• позволяет установить личный контакт с людьми высшего звена управления организацией, что предоставляет возможность правильной оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
• развивающее интервью позволяет вам следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
• дает возможность персоналу клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важна для этапа реализация решений;
• позволяет видеть поведение людей, оборудование помещений, соблюдение формальных и неформальных правил и осуществлять иные наблюдения;
• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, находящейся только в кабинете работников;
• возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

         Среди недостатков  необходимо отметить то, что проведение диагностического  интервью отнимает много времени. Сложность заключается  еще и в том, что бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем – нет. Кроме того, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

         Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере ознакомления с организацией каждое последующее интервью становится короче.

         Для того чтобы убедиться  в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и  ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций.

         Расписание для  интервью предусматривает, как правило, в день проведение четырех интервью продолжительностью 1 час каждое, с  интервалами в полтора часа.

         Каждый консультант  использует для него схему фиксации услышанного и увиденного  в  процессе интервью, а схему самого интервью либо «держат в голове», либо имеется заготовленная таблица  с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

         Но в завершении интервью полезно отложить свой блокнот для записей, всем своим видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам большее количество полезной информации, которую из-за скованности в течении официальной части интервью он вам сообщить не мог.

         В результате проведения  диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество информации, обработав которую, он может составить  исходный перечень проблем организации.

         Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, то тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта. 
 
 

         § 4. Наблюдение. 
 

         Наблюдение как третье направление диагностики организации производится как во время непосредственного присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, так и в период групповой работы консультанта с командой руководителей организации.

         Наблюдение консультанта в организации клиента можно  представить сочетанием диагностического наблюдения и диагностики со слабыми сигналами.

         Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным наблюдением потому, что консультант  сам включается в процессы жизнедеятельности  клиентской организации и на собственном  опыте выясняет причинно-следственные связи проблем организации.

         При включенном наблюдении консультанты принимают на себя роль, обусловленную организационным порядком. Участвующие наблюдение основано на том, что консультант берется за выполнение какой-то работы в организации для того, чтобы самому лучше понять специфику функционирования организации или конкретного участка работы.

         При проблематизирующем наблюдении консультант намеренно  создает трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует  обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка, который установлен в организации клиента.

         Сторонние наблюдатели  за совещаниями направлены на анализ взаимодействия руководителей и  подчиненных в их реальных условиях работы организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами консультанты в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит на них.

         Кроме того, идет поиск  ответа на вопрос: есть ли в организации  развития управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу. Позиционность и уровень конфликтности в организации также определяются консультантом на подобных совещаниях.

         Наблюдение за конкурентами и потребители осуществляется путем  прямого контакта консультанта с  указанными группами субъектов, если возможность  позволяет это сделать (на выставках, ярмарках, презентациях, а также  в период посещения офисов сбытов подразделения конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).

         Диагностика по слабым сигналам основана на том положении, что руководители организаций, занятые  текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.

        Консультант частично может восполнить имеющиеся у  руководства неинформированность  или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

        Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оценочные параметры  ее внутренней среды, к которым относят  слабые и сильные стороны организации.

        В результате диагностики  организации получается перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем, которые необходимо оценить  и упорядочить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Заключение.  

        Консультирование и диагностика организаций обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, они являются своеобразным «двигателем прогресса», так как способствуют развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой.

        Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на консультационные услуги определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями организации в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает организации наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 

        Список  использованной литературы: 

1. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М., 1998. 

2. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. М., Академический Проспект, 2006. 

3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003 

4. Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. М., 1998.