Характеристика системы стратегического планирования

      РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

      СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей  снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов).

2. Отсечение  лишнего (отделение некоторых  подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение  и переориентация (сокращение части  деятельности).

            Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшатся, при экономическом  спаде или для спасения организации.

            СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия  представляет объединение любых  из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях12.

      Процесс разработки стратегических альтернатив

      После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

            Риск. Какой уровень  риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может  разрушить ее.

            Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно или  бессознательно руководство находится  под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

            Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций  ограничивают гибкость руководства  при выборе конкретной стратегической альтернативы.

      Фактор  времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

      Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия  применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера  при выборе управленческой стратегии  связан с фиксацией текущего состояния  предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

      Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы  БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

          В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

         «дойные коровы» – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

        «дикие кошки» – проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

         Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» – «знаками вопроса».

         В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

        Подходы к формированию стратегических альтернатив

      На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

      1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

      В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

       2. Состояние внешнего окружения.

       Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

        3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

       4. Уровень риска.

        Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

         5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

          Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

            6. Опыт реализации прошлых стратегий.

            Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

            7. Фактор времени.

            Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

           Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

           Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

           Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение  стратегии поведения фирмы на  рынке,

2) определение  стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование  стратегии разработок новых товаров,

5) выбор  ресурсной стратегии;

6) выбор  стратегии ценообразования;

7) выбор  методов и способов распространения  товаров;

8) формирование  стратегии стимулирования сбыта  товаров;

9) формирование  стратегии рекламы товара;

10) формирование  стратегии роста фирмы.

           При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие (ГРИФ).- М.: Финансы и статистика, 2007
2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие.- М.: ИНФРА-М,2007
3. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие.-3-е изд., -М.: ИТК «Дашков и Ко», 2007
4. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учебник (ГРИФ).-М.: МГГУ, 2007