Диагностика мотивации персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б.

Протокол интервью

с руководителем организации по теме «Диагностика мотивации персонала»

 

Тема Диагностика мотивации персонала

Цель Обсудить проблемы мотивации персонала сети магазинов «Поплавок» г. Невьянска

Интервьюер (Ф.И.О.) Шабунина Н.А.

Респондент (Ф.И.О., должность, место работы) ИП Минеева Л.В.

Обстановка проведения интервью: благоприятная, условия способствовали проведению плодотворной беседы

Дата 22.09.2014

Время проведения интервью с 14-00 до 14-50

 

№ воп-роса	Вопрос/ответ	Экспрес- сивные особеннос- ти поведения респондентареспондента
	Вступительная часть. Благодарю Вас, за возможность беседы с Вами в рамках моей практики. Беседа будет носить конфиденциальный характер. Информация будет использована лишь в учебных целях. Цель интервью: обсудить проблемы мотивации персонала в вашей фирме, понимаемые как противоречия между целями и результатами деятельности; как несоответствия между желаемым и фактическим состоянием. Нам известно, что ваша сеть успешно ведет бизнес  на областном рынке. При этом как в любой организации и в вашей, наверное, существуют проблемы мотивации персонала. Обычно выделяют проблемы недостатка самостоятельности, карьерного роста, преувеличения заработной платы, повышения профессиональной квалификации. Предлагаю обсудить каждую из проблем в вашей организации  в следующем порядке: • - в чем проявляется проблема (какие ее показатели), • каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации? • - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.
	Давайте обсудим первую проблему – недостатка самостоятельности. В чем она проявляется в вашей управленческой деятельности фирмой? В силу того, что мы находимся в г. Новоуральске, сотрудники магазина практически все решают самостоятельно. Со своей стороны мы, в основном, в данном магазине занимаемся обновлением программы 1 С. Вопрос. Как должно быть, по-вашему? Каковым должно быть  нормативное, должное состояние ситуации?            Ну конечно же, руководство должно принимать большее участие в решении проблем, но к сожалению в данный момент это невозможно. Вопрос. Что необходимо предпринять для разрешения этой проблемы?      Как говорилось до этого, пока разрешить эту проблему нет возможности. Мы пока не можем позволить себе принять на работу новые кадры.
	Теперь давайте обсудим вторую проблему карьерного роста Вопрос. Как вы считаете, в чем она проявляется в вашей фирме?            Карьерного роста у нас нет. Если вы пришли изначально работать продавцом, то вы так и будете работать им. Вопрос. Как должно быть, по-вашему?            Меня лично устраивает то, что есть сейчас. Вопрос. Что необходимо предпринять для разрешения этой проблемы?             Как я уже говорила, отсутствие карьерного роста меня устраивает. Я не считаю, что эту проблему нужно решать. И в силу того, что у нас нет текучести кадров, да и ко мне никогда не обращались с таким вопросом, работников, наверное, тоже это удовлетворяет
	Третья проблема преувеличения заработной платы Вопрос. Как вы считаете, в чем она проявляется в вашей фирме?              Повышение заработной платы наблюдается у нас не часто. Только в случае значительного подъема продаж Вопрос. Как должно быть, по-вашему?             Я считаю, что та заработная плата, которую получают работники, является достаточной. Вопрос. Что необходимо предпринять для разрешения этой проблемы?            В нашей сети мы поощряем сотрудников премией. Это происходит при выполнении или перевыполнении плана. Конечно же, чем больше перевыполнен план, тем больше премия.
	Четвертая проблема повышения профессиональной квалификации Вопрос. Как вы считаете, в чем она проявляется в вашей фирме?             В нашем городе нет возможности отправить сотрудников на обучение, семинары или тренинги. Поэтому они обучаются самостоятельно. Вопрос. Как должно быть, по-вашему?             Конечно, было бы гораздо лучше отправлять работников на обучение, но, увы, пока нет возможности. Вопрос. Что необходимо предпринять для разрешения этой проблемы?             Необходимо периодически отправлять сотрудников на семинары, но только в г. Екатеринбург, т.к. все представители находятся там
	Давайте подведем итоги нашей беседы. Из нашего разговора следует, что три проблемы из четырех встречаются в Вашей организации. Вы, как руководитель, понимаете какие меры нужно принять для разрешения этих проблемных ситуаций, но не для всех проблем считаете нужным это делать. Мне было приятно с Вами пообщаться. Спасибо за информацию!

 

Общее впечатление о собеседнике и интервью в целом: Респондент достаточно уверенно отвечал на все вопросы, но, к сожалению, не так развернуто, как хотелось бы.

 

Подпись интервьюера: Шабунина Н.А.

Фактическое время проведения интервью:с 14-00 до 14-50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Конспект составлен на основе статьи «Кто в теремочке живет» или актуальные вопросы диагностики мотивации персонала…» автор Нежданов Денис Викторович. Источник http://hr-portal.ru от 25.04.12

Общей задачей диагностики мотивации персонала является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов.

 

 

 

Рациональная модель. Этот подход предполагает, что сотрудник сам знает, что может увеличить производительность и качество его труда. В рамках данной схемы служба персонала проводит анкетирование, ориентированное на сознательный анализ сотрудниками стимулов к труду и факторов, снижающих трудовую мотивацию.

Эта модель имеет один большой минус. Проблема заключается в том, что сотрудники не всегда осознают, что является мотивом к труду, а что ему мешает.

Главным результатом может стать, например, ранжирование агрегированных показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на демотивацию специалистов компании.

Основным инструментом рациональной модели диагностики мотивации персонала является анкетирование.

Смешанная модель. Этот подход предполагает, что лучшее представление о мотивации сотрудника дадут ответы на вопросы, содержащие элементы рационального анализа индивидуальной практики и эмоциональных отзывов в отношении возможных рабочих ситуаций.

Основным инструментом смешанной модели диагностики мотивации персонала является тестирование.

Можно увидеть какие аспекты мотивации важнее для каждого отдельного сотрудника в результате анализа того, какие виды трудовых установок преимущественно выбирает тот или иной специалист.

Иррациональная модель. Здесь основной акцент делается на диагностику латентной (скрытой) мотивации специалиста. Причем, мотивации скрытой, в том числе и для самого сотрудника. Плюсом данной модели диагностики выступает возможность с большой вероятностью исключить попытки искажения в предоставлении информации о себе со стороны объекта диагностики. В связи с этим ее результаты могут быть открытием и для самого специалиста, прошедшего диагностику латентной мотивации.

В свою очередь основным инструментом иррациональной модели диагностики мотивации персонала является метод психосемантических и цветовых метафор. Методика имеет свои сложности использования, но при этом применение указанного подхода позволяет делать руководителю далеко идущие выводы в отношении мотивации сотрудников, уровня их лояльности организации, руководству, а также сфере собственной профессиональной компетентности, на основе анализа цветовых и психосемантических предпочтений диагностируемого.

Можно получить крайне любопытную картину того, что вызывает больше позитивных эмоций у сотрудника, в соответствии с тем, в каком психосемантическом и цветовом ряду располагается тот или иной маркер диагностики как то «ваш руководитель», «ваши клиенты», сам бизнес, (например, металло-торговля или фармацевтика), «конкуренты», «должностные инструкции», «полномочия» или «обязанности» специалиста.

Таким образом, основываясь на результатах подобной диагностики можно сделать ряд конструктивных выводов не только о том, как повысить мотивацию персонала к труду, но и как снизить его демотивацию.

1 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, С. 134

2 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, С. 78

3 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 2008, С. 57

4 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 2008, С. 89

5Румянцева З.П., Соломатин М. Менеджмент организации: Учебное пособие. М., 2009 С. 113

6 Румянцева З.П., Соломатин М. Менеджмент организации: Учебное пособие. М., 2009, С. 154

7 Дикарева А.Л. Мотивация к деятельности – Иркутск, 2009, С. 95

8 Там же, С. 108

9 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 2008, С. 125

10 Дикарева А.Л. Мотивация к деятельности – Иркутск, 2009, С. 143

11 Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010. С. 217

12 Мексон М.Х., Альберт М., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2009, С. 79

13 Мексон М.Х., Альберт М., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2009, С. 116

14 Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2008. № 1

15 Куприянов Е. А. Взаимозависимость личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий: Дисс. … канд. психол. наук. М., 2007.

16 Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., 2008.

17 http://www.pro-personal.ru/journal/218/5565

18 http://www.pro-personal.ru/journal/218/5565/

19 http://www.pro-personal.ru/journal/218/5565/