Диагностика мотивации персонала

Еще один инструмент работников кадровых служб – методика «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартин.16 При создании теста они преследовали идею возможности его практического использования. Опросник позволяет оценить 12 мотивационных факторов относительно друг друга с точки зрения их важности. По мнению авторов методики, это дает представление о ценности каждой из потребностей в структуре мотивации индивида. Тест выполняется на бланке, что занимает около 40 минут. Так выявляются следующие факторы трудовой мотивации:

1. Зарплата и материальное  поощрение. Другими словами, желание  иметь работу, приносящую большую  выгоду и дополнительные льготы. Данная потребность может меняться  в зависимости от времени и  жизненной ситуации респондента.

2. Физические условия  работы. Необходимость в хороших  условиях работы и комфортном  окружении.

3. Структурирование деятельности. Потребность получать обратную  связь, информацию, позволяющую судить  о результатах, а также снижать  неопределенность и устанавливать  четкие правила на работе (индикатор  стресса или беспокойства).

4. Социальные контакты. Нужность  социальных контактов, общения с  широким кругом людей, легкая  степень доверительности, стремление  работать с другими людьми.

5. Взаимоотношения. Потребность  в формировании и поддержании  долгосрочных контактов с небольшой  группой людей, в близком и  доверительном общении.

6. Признание. Необходимость  признания со стороны других  людей ценности, заслуг и успехов  индивидуума.

7. Стремление к достижениям. Глубокая внутренняя потребность  устанавливать для себя «дерзкие»  цели и добиваться их, ощущение  неудовлетворенности, если не к  чему стремиться, необходимость  постоянного стимулирования достижений, способность к самомотивации.

8. Власть и влияние. Желание  воздействовать на окружающих, руководить, конкурировать.

9. Разнообразие. Важность  постоянных перемен, стимуляции, стремление  избегать рутины, поддержание высокой  готовности к новому и неизвестному.

10. Творчество. Потребность  быть креативным, анализирующим, думающим  работником, открытым для идей, имеющим  широкие взгляды, исследовательский  дух, конструктивное любопытство, пытливость  и нестандартное мышление.

11. Самосовершенствование. Необходимость  расти и развиваться как личность.

12. Интересная и полезная  работа. Потребность в ощущении  востребованности, интересном общественно  полезном труде, наполненном смыслом и значением.

Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина, по словам его авторов, носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные».

Несмотря на позитивность комментариев создателей данной методики, она имеет ряд серьезных ограничений, основные из которых – отсутствие сведений о психометрических параметрах, указывающих на качество тестовых шкал, тестовых норм, а также сведений об адаптации опросника. На эти недостатки указывает А. Шмелев в обсуждении методики Ричи и Мартина на официальном сайте HR-лаборатории «Гуманитарные технологии».

Одну из оригинальных методик диагностики трудовой мотивации предлагает И. Г. Кокурина.17 В ее основе лежат представления о двух основных смысловых ориентациях: процессуальная – означает, что активность человека ограничена заданными рамками деятельности; результирующая – более высокий уровень активности, именно она заставляет человека выходить за предписанные ему рамки в своей работе. Существуют бланковая и компьютерная версии методики, респонденту предлагается выбрать одно из двух определений, которое ближе ему по смыслу. Всего в опроснике содержится 108 пар утверждений, которые характеризуют отношение индивидуума к деньгам, коллективу и труду. Автор использует шесть мотивов, каждый из которых зависит от смысловой ориентации: преобразовательный, коммуникативный, утилитарно-прагматический, кооперативный, конкурентный, а также мотив достижения. При высокой информативности опросника могут возникнуть некоторые сложности в его применении. В частности, проведение компьютерного опроса занимает около часа, а интерпретация результатов требует высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику.

Наиболее прогрессивный инструмент – тестовый комплекс «Структура трудовой мотивации (СТМ)», разработанный в HP-лаборатории «Гуманитарные технологии» группой авторов под руководством А. Г. Шмелева. В основе методики лежит факторная структура мотивов труда. Задания построены по принципу парных сравнений (их всего 66) по модели «турнир высказываний». Тест представлен в электронном варианте и включает две формы – «А» и «В», которые содержат 12 развернутых формулировок мотивационных конструктов, где выражены разные привлекательные стороны деятельности. Респондент выбирает между двумя альтернативными вариантами. По результатам тестирования компьютерная программа строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателя. Существует также бланковый вариант теста с возможностью последующей обработки на компьютере. 18

Методика СТМ позволяет определить выраженность у человека следующих мотивов:

•    направленность трудовой мотивации – интегральный показатель (соотношение внутренней и внешней мотивации);

•    интерес к процессу (предмету, результатам труда, а также удовольствие от работы);

•    творчество (мотивация самовыражения и самореализации, новаторство);

•    общение (с интересными и влиятельными людьми);

•    включенность в команду (принадлежность к определенной группе, поиск социальной защищенности);

•    помощь людям (альтруистическое поведение, сопереживание и эмоциональный контакт);

•    служение обществу (моральное самоуважение, романтизм);

•    общественное признание (тщеславие);

•    руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);

•    деньги (материальная обеспеченность);

•    связи (неденежные формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);

•    следование традициям (соответствие ожиданиям близких, обстоятельствам);

•    сохранение здоровья (экономия затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги).

После выполнения заданий методики респондент или специалист, проводящий тестирование, получает профиль, составленный по шкале, а также словесную интерпретацию и табличные данные с результатами. Время тестирования – около 30 минут. Имеются сведения о высокой надежности и валидности теста, подтвержденные как лабораторно-статистическими, так и полевыми исследованиями.

Таким образом, в распоряжении современного менеджера имеется ряд методик, позволяющих диагностировать трудовую мотивацию работников и кандидатов в зависимости от целей, которые ставит перед собой исследователь. Арсенал подобных опросников ограничен, однако уровень современных методик дает возможность с успехом применять их в практической деятельности HR-специалистов, что выступает необходимым элементом грамотной кадровой политики в любой прогрессивной организации.19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги в виде обобщающих выводов. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру.

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди – слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://www.pro-personal.ru
2. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2008. № 1
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 145 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 94 с.
5. Дикарева А.Л. Мотивация к деятельности – Иркутск, 2009, 162 с.
6. Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010
7. Куприянов Е. А. Взаимозависимость личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий: Дисс. канд. психол. наук. М., 2007
8. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 2008, 173 с.
9. Мексон М.Х., Альберт М., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2009, 704 с.
10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., 2008, 400 с.
11. Румянцева З.П., Соломатин М. Менеджмент организации: Учебное пособие - М., 2009, 432 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

I. Благодарю Вас, за возможность беседы с Вами в рамках моей практики. Беседа будет носить конфиденциальный характер. Информация будет использована лишь в учебных целях.

Цель интервью: обсудить проблемы мотивации персонала в вашей фирме, понимаемые как противоречия между целями и результатами деятельности; как несоответствия между желаемым и фактическим состоянием.

Нам известно, что ваша сеть успешно ведет бизнес  на областном рынке. При этом как в любой организации и в вашей, наверное, существуют проблемы мотивации персонала.

Обычно выделяют проблемы недостатка самостоятельности, карьерного роста, преувеличения заработной платы, повышения профессиональной квалификации.

Предлагаю обсудить каждую из проблем в вашей организации  в следующем порядке:

• - в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации?

• - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

II. Давайте обсудим первую проблему: недостаток самостоятельности

• - в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации?

• - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

Вторая проблема: проблема карьерного роста

• - в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации?

• - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

Третья проблема: преувеличение значения заработной платы

• - в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации?

• - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

Четвертая проблема: повышение профессиональной квалификации

• - в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• -каковым должно быть  нормативное, должное  состояние ситуации?

• - что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

III. Исходя из интервью с руководителем сети магазинов «Поплавок», можно сделать вывод, что проблема мотивации проявляется достаточно остро. Из четырех выше приведенных проблем, можно отметить отсутствие только проблемы недостатка самостоятельности. Работники магазина практически все вопросы могут решать самостоятельно. Что касается остальных проблем, то они явно выражены. Отсутствует полностью карьерный рост. Каждый занимает свое место. Руководитель отрицательно относится к повышению заработной платы, при выполнении или перевыполнении плана дается премия. Нет системы обучения персонала, даже если приходит новый работник, он должен все освоить самостоятельно.