«СТОЛИЧНАЯ ФИНАНСОВО – ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

Факультет психологии.

Специальность: психология управления.

Курсовая работа

Тема: «Влияние стиля руководителя на мотивацию его подчиненных»

Научный руководитель:

Кандидат философских наук, доцент

Выполнила:

Студент группы

Фёдорова Мария

МОСКВА 2011

Содержание

Введение.………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы проблемы влияния стилей руководства на мотивацию сотрудников………………...……………………………………….5

§ 1.1 Стиль руководства.……………………………………………………........5

§ 1.2 Классификация стилей с точки зрения различных подходов..…………..7

§1.3 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников…...……….…….…….19

Выводы.………………………………………………………………….…….…31

Глава 2. Эмпирическое исследование влияния стиля руководства на мотивацию к успеху его подчиненных.……………………….……………….32

§ 2.1. Организация и методы исследования .………………………………….32

§ 2.2 Результаты исследования удовлетворенность работой и

стиля руководителя……………………………………………………………...34

§2.3 Анализ полученных данных………………………………………………38

Заключение……………………………………………………………………...44

Список использованных источников …………………………………………46

Введение

Актуальность. Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях. Проблема стиля руководства - это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на мотивацию его подчиненных.

Степень научной разработанности: в отечественной психологии проблема влияния стиля руководства на мотивацию сотрудников была рассмотрена такими исследователями как: Анатолий Леонидович Свенцицкий, Алексей Николаевич Леонтьев, Анатолий Лактио́нович Журавлёв, Борис Фёдорович Ло́мов и др.

Объект: мотивация сотрудников организации.

Предмет: влияние стиля руководства на мотивацию его подчиненных.

Гипотеза исследования: стиль руководителя влияет на мотивацию его подчиненных.

Цель исследования:

Анализ практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и их влияние на мотивацию коллектива.

Задачи:

1. проанализировать научную литературу по проблеме влияния, стилей руководства на мотивацию коллектива;

2. рассмотреть теоретические основы проблемы взаимосвязи стиля руководства и мотивации сотрудников;

3. выявить взаимосвязь между стилем руководства и мотивацией сотрудников;

4. овладеть навыками выявления влияния стиля руководства на мотивацию сотрудников.

Структура курсовой работы: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы проблемы влияния стилей руководства на мотивацию коллектива.

§ 1.1 Стиль руководства

Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: “стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [21]

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. [14]

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений. Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.[10]

§ 1.2 Классификация стилей с точки зрения различных подходов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. [14]

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. [4]

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У” Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско - авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фред Эдвард Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

- разъяснение того, что ожидается от подчинённого;

- оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

- направление усилий подчинённых на достижение цели;

- формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены;

- удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели “путь-цель” рассматривается ряд стилей руководства:

стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно;

инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения;

стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации;

стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”. Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора
Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. [7]

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

§1.3 Мотивационное поведение и его влияние на выбор путей эффективного управления

Так, в частности, именно с проблемами мотивации связана одна из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп. Рассмотрим данный аспект несколько более подробно.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Приведем пример - молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность (в отличие от деятельности других, более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников.

Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника.

В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования.

Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его “затирают”, не хотят признавать в нем равного - а отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения (“боятся за свои места”, “ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней” и т.д.), а следовательно - до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более, что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время, простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального, денежного подкрепления, могло бы привести к совершенно обратным результатам - убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, молодой сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег и т.д., именно через механизм улучшения работы.

Данный пример является лишь одним из вариантов связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.

Вообще говоря, существует множество теорий мотивации труда. Одна из таких теорий, теория МакКлелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме внутриличностного, либо в более открытой форме проблемы между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей степени самостоятельности и возможности доводить дело до конца, причины возможного проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.

В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые (естественно, отдельные, а не все) мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

1.      Поскольку важным аспектом для каждого человека (хотя и важным в различной степени) является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2.      Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы “истинной” иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации.

3.      Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных “внешних” конфликтов, конфликтами скрытыми, однозначно негативными).

4.      Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.

5.      Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).

Разумеется, упомянутые аспекты являются, как уже упоминалось, лишь отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. В целом же, к сожалению, следует отметить, что, хотя очевидно, что поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством и т.д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно.

Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - в частности, существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации).

Иерархическая теория потребностей Маслоу

Одним из первых, кто осознал законы построения человеческих потребностей был Абрахам Маслоу ( 1908-1970). Важным было то, что он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения. Кроме того, он выстроил в иерархию всю совокупность потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными. Маслоу выделил два больших вида потребностей – первичные (врожденные) и вторичные (социально приобретенные). К первичным потребностям он отнес физиологические и экзистициальные, к вторичным – социальные, престижные, духовные. Потребность каждого нового уровня становится актуальной только лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Таким образом, можно сказать, что только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида. Интенсивность потребности зависит от занимаемого ее места в общей иерархии. Например, первичные потребности выступают доминантой поведения то тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. Кроме того, они независимы друг от друга и от высших потребностей. Дыхание не зависит от голода и потребности в признании. Напротив, высшие потребности зависят от низших и, к тому же, их нельзя полностью удовлетворить. Если низшие потребности в одинаковой мере свойственны любым людям, то высшие потребности присущи в неодинаковой степени. С социальной точки зрения гастрономические предпочтения индивида говорят о нем гораздо меньше, чем то, как он проводит свободное время. Таким образом, высшие потребности выступают индикатором дифференсации людей. С другой стороны, чем выше уровень потребностей человека, тем больше роль самого человека в их формировании. Т.е. потребности движут человеком, а он формирует их. Вот почему молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предлагается рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо этим объясняется более позднее превращение в кадрового работника, частая перемена места работы в период до 30 лет.

Все высшие потребности возникают циклически на более высоком уровне. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным статусом с другими. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного не устраивает, он стремится выделиться, оказать больше влияния, иметь более высокий заработок, престижные знакомства.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации.

Содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь

У человека существует не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда. Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Таким образом, если задача менеджера в стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы – улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако, эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного передела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. Деньги Херцберг называл “негативными побуждающими стимулами”. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность.

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой.

К сожалению, в данной работе совершенно невозможно изложить все разнообразные теории данной направленности, поскольку само по себе такое рассмотрение должно служить темой не менее обширной работы.

В то же время, данный подход к рассмотрению закономерностей возникновения реакций на управляющее воздействие является также совершенно не единственным - не менее важным является и рассмотрение закономерностей, связанных с самим существованием социальных групп и их особенностями.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Выводы:

Таким образом, среди зарубежных и отечественных психологов существует несколько подходов к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Мотивация рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает мотивацию сотрудников.

Глава 2. Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на мотивацию его подчиненных.

2.1. Организация и методы исследования

Данное исследование было проведено с 10 апреля по 25 апреля 2010 года. В исследовании участвовали работники двух отделов промышленного предприятия (плановый отдел и отдел кадров). Первая и вторая выборки составили по 15 человек.

Для подтверждения выдвинутой нами гипотезы были использованы следующие методики:

1. Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом
В.П. Захарова и А.А. Журавлева.

2. Методика диагностики мотивации к достижению успеха Т. Элерса.

3. Опросник Т. Элерса. Диагностика мотивации избегания неудач.

1. Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.Захарова и А.А.Журавлева

Цель методики: определение стиля руководства трудовым коллективом.

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

2. Методика диагностики мотивации к достижению успеха Т. Элерса.

Цель: Диагностика мотивации к достижению успеха.

Данная методика состоит из 41 утверждения, необходимо ответить «ДА» («+») или «НЕТ» («-»).

За совпадение ответа с «ключом» начисляется 1 балл. Полученные баллы суммируются. Таким образом, определяется уровень мотивации к достижению успеха.

- от 1 до 10 баллов: низкая мотивация к достижению успеха;

- от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации к достижению успеха;

- от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

- свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

3. Опросник Т. Элерса. Диагностика мотивации избегания неудач.

Цель: Диагностика мотивации избегания неудач.

Опросник представляет собой список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке необходимо выбрать только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и пометить его”.

Структура исследования:

На первом этапе руководителей оценили по стилю руководства.

Испытуемым пояснялась инструкция, обязательно оговаривалось условие анонимности тестирования). Далее им предоставлялся опросник, и они самостоятельно заполняли бланки методики.

На втором этапе проводилось исследование мотивации сотрудников.

Также зачитывалась инструкция, далее испытуемые также самостоятельно заполняли бланки методики.

На третьем этапе результаты подсчитывались.

На четвертом этапе был проведен математико-статистический анализ результатов исследования с помощью непараметрического критерия U Вилкоксона-Манна-Уитни [17].

2.2. Результаты исследования удовлетворенность работой и стиля руководителя.

Рассмотрим результаты оценки стиля руководителя трудовыми коллективами:

В первом коллективе, состоящем из 15 человек (женщины от 25 до 40 лет), по мнению испытуемых у руководителя авторитарный стиль.

Во втором коллективе, состоящем из 15 человек (женщины от 25 до 35), по мнению испытуемых у руководителя демократический стиль.

Рассмотрим мотивацию работников к достижению успеха.

Для начала рассмотрим результаты, полученные в первой группе, и перенесем их на диаграмму (диаграмма 1) для наглядности:

6,66% испытуемых – имеют низкую мотивацию к достижению успеха;

66,6% испытуемых – показали средний уровень мотивации к достижению успеха;

26,64% испытуемых – показали умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

0% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

Далее рассмотрим результаты, полученные во второй группе, и так же перенесем их на диаграмму (диаграмма 1):

0% испытуемых – имеют низкую мотивацию к достижению успеха;

59,94% испытуемых – показали средний уровень мотивации к достижению успеха;

33,3% испытуемых – показали умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

6,66% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

Далее рассмотрим уровень мотивации избегания неудач.

Для начала рассмотрим результаты, полученные в первой группе, и перенесем их на диаграмму (диаграмма 2) для наглядности:

13,32% испытуемых – показали низкий уровень мотивации избегания неудач;

86,58% испытуемых – показали средний уровень мотивации избегания неудач;

0% испытуемых – показали высокий уровень мотивации избегания неудач;

0% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации избегания неудач.

Далее рассмотрим результаты, полученные во второй группе, и так же перенесем их на диаграмму (диаграмма 2):

6,66% испытуемых – показали низкий уровень мотивации избегания неудач;

19,98% испытуемых – показали средний уровень мотивации избегания неудач;

46,62% испытуемых – показали высокий уровень мотивации избегания неудач;

19,98% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации избегания неудач.

2.3. Анализ полученных данных.

Стиль руководителя является независимой переменной; мотивация работника к достижению успеха - зависимая переменная.

Для проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован

"критерий U Вилкоксона-Манна-Уитни"[17].

Полученные данные необходимо объединить, т.е. представить как один ряд и упорядочить его по возрастанию входящих в него величин. Предварительно обозначим каждый элемент первой группы символом х, а второй - символом у. Общий упорядоченный по возрастанию численных величин ряд имеет вид:

х х х у х ух х х у х у х у у у х х у у х х х у у у х у у у

10 11 11 11 12 12 13 13 13 13 14 14 15 15 15 15 16 16 16 16 17 17 17 17 17 18 19 19 20 24

Если бы упорядоченный ряд, составленный по данным двух выборок, принял бы такой вид:

х х х х х х х х х х х х х х х у у у у у у у у у у у у у у у

то такие две выборки значимо различались бы, между собой и расположение называлось идеальным. Критерий U основан на подсчете нарушений в расположении чисел в упорядоченном экспериментальном ряду по сравнению с идеальным рядом. Любое нарушение порядка идеального ряда называют инверсией. Одним нарушением (одной инверсией) считают такое расположение чисел, когда перед некоторым числом первого ряда, стоит только одно число второго ряда. Если перед некоторым числом первого ряда стоят два числа второго ряда - то возникают две инверсии и т.д.

Для подсчета числа инверсий расположили исходные данные в виде таблицы.

Таблица 1

Результат: UЭмп = 77.5

Критические значения

Полученное эмпирическое значение Uэмп(77.5) находится в зоне незначимости.

Стиль руководителя является независимой переменной; мотивация работника к избеганию неудач - зависимая переменная.

Для проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован

"критерий U Вилкоксона-Манна-Уитни"[17].

Общий упорядоченный по возрастанию численных величин ряд имеет вид:

у х х х х х у х х х х у х х х х х х у у у у у у у у у у у у

8 9 10 11 11 12 13 14 14 14 14 14 15 15 15 15 16 16 16 17 18 18 19 19 19 20 20 21 21 22

Для подсчета числа инверсий расположили исходные данные в виде таблицы.

Таблица 2

Результат: UЭмп = 34

Критические значения

Полученное эмпирическое значение Uэмп(34) находится в зоне значимости

Принимаем гипотезу, о том, что стиль руководителя влияет на мотивацию его подчиненных к достижению успеха, а так же на мотивацию избегания неудач. В коллективе, определившем стиль руководства как авторитарный показатели мотивации ниже, чем в коллективе, определившем стиль руководства как демократический.

Таким образом, наша гипотеза нашла свое эмпирическое подтверждение.

Выводы:

В ходе эмпирического исследования было установлено:

1. По оценке сотрудников первого коллектива стиль руководителя определяется как авторитарный и:

6,66% испытуемых – имеют низкую мотивацию к достижению успеха;

66,6% испытуемых – показали средний уровень мотивации к достижению успеха;

26,64% испытуемых – показали умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

0% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

13,32% испытуемых – показали низкий уровень мотивации избегания неудач;

86,58% испытуемых – показали средний уровень мотивации избегания неудач;

0% испытуемых – показали высокий уровень мотивации избегания неудач;

0% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации избегания неудач.

2. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя определяется как демократический и:

0% испытуемых – имеют низкую мотивацию к достижению успеха;

59,94% испытуемых – показали средний уровень мотивации к достижению успеха;

33,3% испытуемых – показали умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

6,66% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

6,66% испытуемых – показали низкий уровень мотивации избегания неудач;

19,98% испытуемых – показали средний уровень мотивации избегания неудач;

46,62% испытуемых – показали высокий уровень мотивации избегания неудач;

19,98% испытуемых – показали слишком высокий уровень мотивации избегания неудач.

3. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля руководителя на мотивацию его подчиненных к достижению успеха, а так же, на мотивацию избегания неудач. В коллективе, определившем стиль руководства как авторитарный показатели мотивации ниже, чем в коллективе, определившем стиль руководства как демократический.

Заключение

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Мотивация рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень мотивации.

В соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и мотивации его подчиненных.

Данные нашего исследования показали, что в коллективе, определившем стиль руководства как авторитарный показатели мотивации ниже, чем в коллективе, определившем стиль руководства как демократический. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля руководителя

Таким образом, все поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное подтверждение.

Список использованных источников:

1. «Антикризисное управление» - учебник под редакцией Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др. - Москва: Инфра М, 2001

2. Варданян И.С. «Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала» - Управление персоналом №4 (111), 2005

3. Веснин В.Р, «Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе». М., 2008.

4. Волгин В.В., «Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом». М.: Издательство Астрель, 2003

5. Дафт Р.А., «Менеджмент»/ СПБ: Издательство Питер, 2001

6. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов. М., 2002

7. Журавлев А.А. «Стиль современной психологии управления» М.: изд., Экономика, 2004 г.

8. Занковский А.Н. «Организационная психология». М., 2000.

9. Лебедев В.И. «Психология и управление». М., 2000

10. Леонтьев А.Н. «Психология руководителя». М.: изд. Наука,2006 г.

11. Литвак Б.Г. «Управленческие решения» М.: 2002

12. Мануйлов Г.М., Новиков В.В. «Психологическое управление в кризисном обществе». СПб., 2005.

13. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2008.

14. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», - М.,2005

14. Михайлов Г.С. Психология принятия решений // Журнал прикладной психологии №5, 2001.

15. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления // журнал СОЦИС № 12, 2002.

16. Резник С.Д., «Управление персоналом»/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев и др. Москва: Инфра М, 2002

17. Сидоренко Е. В. "Методы математической обработки в психологии". СПб.: ООО "Речь", 2007 г.

18. Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом/ Э.Е. Старобинский, Москва 2003

19. «Теория и практика антикризисного управления» под редакцией
Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. Москва: закон и право, ЮНИТИ 2006

20. Толковый словарь по управлению. - М.: изд. «Аланс»,2004 г.

21. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, Новосибирск., 2001.

22. «Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова А.Я., Москва: ИНФРА М, 2007

23. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации,
С.В. Шекшня, Москва: ЗАО «Бизнес-школа», 2007

24. www. do. Rksi.ru

25. www. e-xecttive.ru

26. www.cfn.ru

2