Виды карьеры

(4)

Для расчета расчетной  базы используются 3 типа методик:

• сдельный тип методики расчета (СМР) – расчет производится на основе прямой зависимости между размером расчетной базы и объемом проделанных работ, зависимость определяется на основании тарифных сеток;
• прогрессивный тип методики расчета (ПМР) – расчет производится на основе табличной зависимости между размером расчетной базы и определенным показателем деятельности, которыми могут являться валовой доход или вклад на покрытие, операционная прибыль подразделения, выручка от реализации;
• постоянный тип расчетной базы (ПРБ) – размер расчетной базы имеет постоянное значение;

Список должностей и  применяемые к ним методики расчета  расчетной базы приведены в приложении 1, таблица № 2.

Рассмотрим более подробно методики расчета и определим, какие из должностей относятся к какому типу методики расчета.

1. Постоянный  тип расчетной базы.

К данной методике расчета  относятся такие должности, как: менеджер по персоналу, специалист по логистике, администратор, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, менеджер по маркетингу, менеджер по прямой работе и ТЗК, заведующий хозяйством, уборщица, дворник, IT – менеджер, системный администратор, офис – менеджер, локальный тренер, ученик механика и специалист по работе с клиентами. Для данных должностей установлен постоянный размер расчетной базы. Таблица с размером расчетной базы для каждой из представленных должностей представлена в приложении, таблица № 3.

1. Сдельный тип методики расчета.

К данному типу методики расчета относятся такие должности, как: инженер по гарантии, сервисный консультант, продавец запасных частей, диагност, механик, жестянщик, маляр, колорист, мастер цеха. Для каждой из вышеперечисленных должностей применяется определенный процент:

1. Сервисный консультант. Процент зависит от выручки слесарного цеха и от выручки от продажи запасных частей для слесарного цеха. Процент варьируется от 1 – 3 %: 3 % выручки от реализации не гарантийных работ слесарного цеха, 1 % выручки от реализации гарантийных работ и 0,5 % от выручки от реализации запасных частей для слесарного цеха.
2. Инженер по гарантии. 5 % от возмещений по гарантии при выполнении требований по суммам возмещений.
3. Продавец запасных частей. Процент установлен в зависимости от продажи запасных частей и аксессуаров: 3 % от реализации запасных частей и аксессуаров. Кроме этого, данный специалист получает 1,5 % от продажи запасных частей, реализованных через отдел продаж. Например, клиент приобретает автомобиль в дилерском центре и ему необходимо установить дополнительные запасные части или аксессуары.

4. Для должностей: диагност, механик, жестянщик, маляр,  колорист установлен процент в зависимости от квалификации. Различают следующие виды квалификации: ученик, technician, specialist, senior, masters. Стоит отметить, что повышение квалификации является одним из способов мотивации. В дилерском центре предоставляется возможность повысить квалификацию. Периодически, с интервалом в 5 месяцев отправляют на учебу определенного специалиста в город Москва или Новосибирск. В зависимости от квалификации работника и начисляется определенный процент, соответственно, чем выше квалификация, тем выше процент. Например, Technician выполняет только стандартные работы и получает за эти работы 10 %, Specialist получает 15 % за стандартные работы и 20 % за сложные работ, Senior получает 20 % за стандартные работы и 30 % за сложные работы, а Masters 30 % за стандартные работы и 40 % за сложные работы.

5.Мастер цеха. Начисляются 3% от суммы стандартных  работ, проведенных в цехе и 5 % от суммы сложных работ, проведенных в цехе.

3. Прогрессивный  тип методики расчета. В данную  категорию входят такие должности  как: менеджер отдела продаж, менеджер  отдела по корпоративным клиентам, специалист по продажам, специалист по продажам отдела по корпоративным клиентам, сервис – менеджер, менеджер отдела запасных частей. Что касается менеджеров подразделений, то определенный процент устанавливается в зависимости от выполнения плана подразделения по достижению размера операционной прибыли. Например, если план продаж выполнен на 70 % и операционная прибыль составила 400 000 рублей, то менеджеру отдела продаж положена доплата в размере 15 000 рублей. Таблица доплат для менеджеров отдела продаж, станции технического обслуживания, отдела запасных частей, отдела по корпоративным клиентам в зависимости от выполнения плана, представлена в приложении 4.

Для специалистов отдела продаж и специалиста по продажам отдела по работе с корпоративными клиентами установлена определенная методика расчета переменной части оплаты труда. Расчет производится по следующей формуле:

РБ = 1500 × n × k1 × k2×k3+ РБА, где: (5)

n – количество проданных автомобилей (по факту отгрузки);

k1 – коэффициент выполнения плана продаж;

k2 - коэффициент выполнения плана по средней стоимости автомобиля;

k3 – коэффициент выполнения по контрактам на будущие периоды;

РБА - часть расчетной  базы, формирующаяся на основе продажи  аксессуаров;

Часть РБА производится по таблице, которая приведена в  приложении 5. Расчет коэффициентов k1, k2, k3 производится по таблице, которая представлена в приложении 6.

Например:

 n (количество проданных автомобилей) = 15;

 k1 (план продаж выполнен на 100 %) = 1;

 k2 (план по средней стоимости автомобиля выполнен на 80 %)= 0,7;

 k3 (план по контрактам на будущие периоды выполнен на 90 %) = 0,8;

РБА (аксессуары проданы на сумму 50 000 рублей, план выполнен на 70 %) = 1 688 рублей. Следовательно,

РБ = 1500 ×15 ×1×0,7×0,8 + 1,688 = 14,288 рублей.

Оклад специалиста по продажам = 7 000 рублей. Следовательно, заработная плата специалиста по продажам за месяц составит 21,288 рублей.

В организации устанавливаются  следующие виды доплат: исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в ночное время, за работу в другую смену, за выполнение функций старшего в группе работников с аналогичными должностями. За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от своей основной работы доплачивается следующий размер надбавки: 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей генерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей руководителя подразделения, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении. Указанная доплата, выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Что касается сверхурочной работы, то таковой признается производственная необходимость в продлении рабочего дня и \ или выхода в выходные \ в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций, аварии, поломки, проведения срочных работ. Работа в ночное время оплачивается в размере двойной дневной ставки сверх оклада. Работнику, который выполняет функции старшего в группе работников с аналогичной должностью, производят доплату в течение всего периода выполнения функций старшего в размере 1 000 рублей в месяц. Доплата производится при условии наделения сотрудника дополнительными обязанностями, полномочиями и ответственностью.

В дилерском центре предусмотрены  следующие виды помощи: выплата при персональных праздниках. В данную категорию попадают такие праздники, как: день рождения, выплата для рядового сотрудника составляет 1 000 рублей, для руководителя 2 000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет 2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5 000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, у которого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000 рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.

Премии положены в  следующих случаях:

1. За соблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается в том случае, если работник состоял в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачивается ежегодно и составляет 1 500 рублей.
2. За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другом подразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.
3. За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.
4. За самые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.
5. Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение о премировании принимается генеральным директором. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5% от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда снижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.

В дилерском центре “Форд” предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятся только из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовой суммы. Из оплаты труда удерживаются суммы перерасхода над определенными нормами за услуги сотовой связи, интернет, за услуги столовой. За определенные нарушения предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме этого, для руководителей подразделений предусмотрены следующие виды штрафов, взысканий и вычетов. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанных услуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляется внутри подразделения – виновника) снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируются затраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителем подразделения – виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждую принятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей. Для сотрудников можно выделить следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.

В дилерском центре предусмотрены  и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:

• Выполнение компанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.
• При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.
• По результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии: специалистам по продажам отдела продаж и механиков. В качестве мотивации выдавать переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

3 Недостатки, выявленные  в системе мотивации ООО “Форд  – Центр Иркутск”

В представленной системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен  прогрессивный тип методики расчета.  Должности, к которым применяется  данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители  отделов не принимают участие  в разработке системы материального стимулирования;

3. В расчетной  методике для специалистов отдела  продаж и специалиста по работе  с корпоративными клиентами не учитываются качественные показатели работы;

4. Неэффективен  тип методики с постоянной  расчетной базой. В связи с  тем, что работники, которые,  попадают под данную категорию,  знают, что они получат фиксированный  размер переменной части труда  они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

5. Неэффективен  тип методики со сдельной расчетной  базой;

6. Не выделены  категории сотрудников, которые  имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

7. Разработано  и предложено мало нематериальных  стимулов, которые являются неотъемлемым  элементов эффективной мотивации  труда. 

 

Психологический портрет

 

Генри Форд почерпнул  свои знания о мире во времена, когда ещё не существовало ни теории относительности, ни фрейдовского психоанализа. Это был мир, в котором торжествовала механика Ньютона. То есть считалось, что любую проблему можно решить, зная законы механики. Лаплас говорил, что если знать координаты каждой точки пространства, то можно полностью предсказать всю историю Вселенной с точностью до любой мелочи.  
Вот и для Форда любая задача, будь то двигатель или трансмиссия, автомобильное производство, проблемы отдельных людей или человеческого общества в целом, представляла сугубо «механическую головоломку», к которой нужно найти механическое же решение. До тех пор, пока дело касается деталей машин, такой подход оправдан. Но, если смотреть на людей и проблемы международной политики как на заедающие детали, которые достаточно зачистить или ударить молотком, чтобы загнать в нужное место, это уже патология.  
Генри Форд был гениальным бизнесменом и инженером, но не был ни мудрым, ни образованным, ни добрым человеком. Он был маньяком, гениальным в одном отношении, который, однако, совался всюду и бросался от одного к другому, как ребенок, которого оставили одного в кондитерской лавке…  
Форд был невероятно богат и окружен легендами, поэтому все, кто стоял ниже его, даже очень образованные люди, относились к нему с почтением, которого он не заслуживал. Его образование ограничивалось восьмью классами школы, он с трудом читал и трудно социально адаптировался. Этому простому и прямолинейному человеку не хватало жизненной мудрости – и он часто ошибался. Однако продолжал радикально менять окружающий мир, хотя, возможно, и подозревал в глубине души, что если бы мог лучше прогнозировать последствия своих поступков, то действовал бы по-другому».  
Нам трудно согласиться со столь категоричными выводами. Однако Генри Форд действительно был сыном фермера и еще подростком прославился тем, что лихо чинил часы соседям. Может, он и вправду смотрел на любую проблему любого масштаба и характера как на остановившиеся часы, в которых просто нужно найти и заменить сломанное колесико. Американцы отличаются своим умением видеть простое в сложном, излишне упрощенным прагматичным мировосприятием. Но такое видение мира позволяет творить чудеса. Вдумайтесь только в эту фразу: «К 1932 году на долю Форда приходилась треть мирового производства автомобилей».