Зміст

Введення 3
1.Природа конфлікту 5
1.1 Поняття конфлікту 5
1.2 Типологія конфлікту 10
1.3 Причин конфлікту 14
1.4 Етапів розвитку конфлікту 16
1.5 Класифікація конфліктів 17
1.6 Наслідків конфлікту 20
Управління конфліктами 21
2.1. Внутрішньоособових методів 22
2.2 Структурних методів 23
2.3 Міжособових стилів вирішення конфліктів 24
Укладення 34
Бібліографічний список 35

Вступ

Конфлікти виникають в процесі взаємодії, спілкування індивідів між собою, тому вони існують стільки, скільки існує людина. Проте загальноприйнятій теорії конфліктів, що пояснює їх природу, вплив на розвиток колективів, суспільства немає, хоча є численні дослідження з питань виникнення, функціонування конфліктів, управління ними.

Керівник без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожен критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність в думках, то концепція управління без конфліктів була б просто утопією.

У працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація діятиме як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають усередині організації, розглядалися як дуже негативні деструктивні явища., що призводять до руйнування ресурсів замість залучення їх до процесу оптимального використання.

Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність усередині організації конфлікту - умова не лише неможлива, але і небажана.

Сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Той, у кого це викликає песимізм, повинен поставити питання, а чи відповідає це його інтересам, наприклад прагненню до колективного управління. Адже стиль немислимий без специфічних конфліктів, і більше того, він викликає ці конфлікти.

Саме слово " конфлікт" містить відповідь. Воно - латинського кореня і у буквальному перекладі означає " зіткнення". Якщо " зіткнення" зачіпає сферу ідей, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання полягає в тому, що робити із співробітниками, що мають власну позицію, які не є мовчазними і бездумними виконавцями, що діють проти власної волі, але що виконують все їм наказане, то конфлікти неминучі, але плідні.

Йдеться про дієву співпрацю, при якій працівник і керівник співвідносять свої представлення, які мають рівну вагу і враховуються при ухваленні рішень. Виникаючі дискусії повинні призводити до вироблення спільних пропозицій, які корисні усім сторонам. Пропозиція(теза) і контрпропозиція (антитезис0 в ідеалі утворюють спільне рішення (синтез).

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, при якому в цілеспрямованій співпраці з іншими усувається усе деструктивне. Це важке завдання.

Діяльність зарубіжних фірм, практика роботи вітчизняних організацій, особливо в умовах зміни форм власності, показує, що сучасним керівникам і персоналом, що управляє, потрібні знання і навички по управлінню конфліктами і їх прогнозуванню.

Більшість людей бачать в конфліктах річ неприємну, частину прокляття роду людського. Але можна віднестися до конфліктів по-іншому - побачити в них потенційно свідомий прогрес.

"Найвірніший спосіб вирішувати конфлікти - це уникати їх". Так заявив суддя Верховного суду США Фелікс Франкфуктер на процесі, відомому адвокатам під назвою "Справа Western Pacifiс". Але, як знає кожен з нас, в житті не завжди вдається наслідувати цю пораду.

1.Природа конфлікту

1.1 Поняття конфлікту

Слово конфлікт походить від латинського дієслова, яке в перекладі на російський означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, в теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії".

У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як одній з форм людської взаємодії, в основі якої лежати різного роду реальні або ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, в різному ступені усвідомлені протиріччя між людьми, із спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.

Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер(1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".

Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, спорами, ворожістю. В результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно дозволяти, як тільки він виникає. Таке відношення часто простежується в працях Уорду, Веблена, Роса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школі і що розділяють концепцію бюрократії по Веберу.

Вважалося, що ефективність організації у болшей ступені спирається на опредление завдань, процедур, правил, взаємодії посадовців і розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, сприяючі поялению конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький филосов-идеалист і соціолог Г. Зиммель, називаючи конфлікт " суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і одній з форм соціалізації.

Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разричными групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їх думку, хороші взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Один із засновників школи Чикаго соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом зі змаганням, пристосуванням і асиміляцією(від латів. видозмінювати). Із його точки зору, змагання є соціальною формою борбы за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і способстовать кращому пристосуванню.

Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває спрямування і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: владу, зміну статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і тому подібне. Цінність конфліктів состаит в тому, що вони запобігають окостенінню системи, приховують дорогу інноваціям.

Конфлікт як соціальна дія дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволення або протесту, інформуванню конфлектующих сторін про їх інтереси і потреби.

У певних ситуаціях, коли негативні взаємовідносини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна із сторін відстоює не лише особисті, але і організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають об'єднається таким, що оточує, мобілізувати волю, розум на рішення принципово важливих питань, поліпшити морально-психологічний клімат в колективі.

Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принципеальный суперечка бажаніша: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, чим потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати стосунки. Як виразився М. Вебер, "конфлікт очищає".

Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку і результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом того, що самовдосконалило і саморозвитку особи, називають продуктивним(конструктивним) конфліктом.

Відмінність людей в поглядах, неспівпадання сприйняття і оцінок тих або інших подій досить часто приводять до спірної ситуації. Якщо ситуація, що до того ж створилася, є загрозою для досягнення поставленої мети хоч би одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація.

Таким чином, конфліктна ситуація - це суперечливі позиції сторін з якого-небудь приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів по їх досягненню, неспівпадання інтересів, бажань і так далі

Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небудь дрібниці: невдало сказаного слова. думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.

Конфліктна ситуація - ця умова виникнення конфлікту. Для переростання такої ситуації в конфлікт, в динаміку потрібна зовнішня дія, поштовх або інцидент.

Що ж таке конфлікт? У психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості, в міжособових взаємодіях або міжособових стосунках індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями". Звідси видно, що основу конфліктних ситуацій в групі між окремими людьми складає зіткнення між протилежно спрямованими інтересами, думками, цілями, різними представленнями.

Конфлікти виникають там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може живити і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Чим більше розкиду критеріїв при ухваленні рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибшим може бути конфлікт.

Внаслідок того, що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, отримують різну винагороду за працю, в організаціях виникають конфлікти. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї із сторін(особи, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони.

Проте помітимо, що розлад інтересів однієї сторони може викликатися і застосуванням влади іншою стороною. Наприклад, менеджер наказує підлеглому працювати в суботу, розстроюючи його плани провести вихідні, облаштовувавши дачу. Конфлікт виникає тоді, коли підлеглий не виконує рішення керівника. Більше за тоги, внаслідок цієї непокори або знижується ефективність роботи організації, або зростає ризик. Тому пропонується точніше визначення конфлікту.

Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї із сторін(особи, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони, яке породжує протидію у відповідь цієї(інший) сторони і в результаті призводить до зниження ефективності спільної роботи, підвищення ризику, припинення спільної діяльності або інших негативних наслідків.

Таке уточнення визначення конфлікту дозволяє:

1. усунути непомітність наслідків конфлікту і застосування влади;

2. виділити найважливішу рису конфлікту - невизнання влади і опір її проявам однієї із сторін.

Управління конфліктом є одній із складових найважливіших - функції менеджера, що погоджує. В середньому менеджер витрачає біля 20воего робочого часу на дозвіл різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, спорами,. ворожістю, війною і тому подібне. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно дозволяти, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому.

Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки по тому, що не сперечатися він не може, ймовірно понизить міру задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і усіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи упевненим, що поступають правильно.

Але ви багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і так далі. Це робить процес ухвалення рішень групою ефективнішим, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їх фактичного виконання.

таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Чи він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

1.2 Типологія конфлікту

У соціальній психології існує багатоваріантна типологія конфлікту залежно від тих критеріїв, які беруться за основу. Так, наприклад, конфлікт може бути внутрішньоособовим.

Внутрішньоособові конфлікти є зіткненням усередині особи рівних по силі, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Це конфлікти вибору "з двох зол меншого". Наприклад, працівникові доручили термінову роботу, а у нього удома проходить капітальний ремонт і потрібно постійні відходи з роботи. Або - це вибір однієї з альтернатив, кожна з яких має свої " плюси" і " мінуси" : поїхати у відпустку або купити нові меблі.

На вибір правильного рішення при внутрішньоособовому конфлікті людина може витратити багато сил і часу, різко зростає емоційна напруга, а перед ухваленням рішення поведінка особи може стати неконтрольованою.

Міжособовий конфлікт - найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання устаткування або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівникові

Міжособовий конфлікт також може проявлятися і як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і ценнстями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особою і групою. між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення об'єму продажів, більшість вважатиме, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку.

Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може взяти близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

Межгупповой конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Дажев самих кращих орагнизациях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше об'єднатися і спробувати " розрахуватися" з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту - конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Класифікація конфліктів залежить від ряду чинників : способу їх вирішення, природи виникнення, наслідків для учасників, міри вираженості, колиества учасників.

Антагоністичні конфлікти є вирішеннями протиріччя у вигляді руйнування структур усіх конфліктуючих сторін або відмови усіх сторін, окрім однієї, від участі в конфлікті. Ця одна сторона і виграє: війна до перемоги, повна поразка супротивника в спорі.

Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх дозволу за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.

Наприклад, заводу-виготівникові постачальник не доставляє замовлений виріб в призначений термін через відсутність засобів у останнього на транспортування вантажу. Завод має право вимагати виконання графіку постачань, але у суміжника змінилися умови. Можливо, при взаємній зацікавленості, досягти компромісу: змінити графік постачання, допомогти з кредитом, вступити в переговори.

Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є об'єм влада, якій розташовують опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що і визначає різні стартові умови учасників конфлікту : начальник - підлеглий, вищестояща організація - підприємство, мале підприємство - засновник.

При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних владі, що за об'ємом розташовується, або ієрархічному рівню суб'єктів : керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів : сварки, спори, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації і рівню учасників конфлікту : міжнародними(при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.

При прихованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або у нього немає достатньої влади і сил для відкритої боротьби.

Найбільш поширені конфлікти вертикальні і змішані. Вони в середньому складають 70-80-т усіх інших. Вони також найбільш небажані для керівника, оскільки в них він як би "пов'язаний по руках і дія керівника розглядається усіма співробітниками через призму цього конфлікту. Ділення конфліктів на види досить умовно, жорсткої межі між різними видами не існує і на практиці виникають конфлікти:

організаційні вертикальні міжособові; горизонтальні відкриті міжгрупові і тому подібне. Допустима класифікація також оп характеру причин, що викликали конфлікт. Перераховувати усі причини виникнення конфлікту не представляється можливим. Але в цілому він викликається, як вказує Р.Л. Кричевский в книзі "Якщо Ви керівник" наступними трьома групами причин, обумовленими :

- трудовим процесом;

- психологічними особливостями людських взаємовідносин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганою психологічною комунікацією і так далі

- особовою своєрідністю членів групи, наприклад невміння контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, нетактовністю.

Конфлікти розрізняють і по їх значенню для організації, а також способу їх вирішення. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принцип цілісності організації і її членів і дозвіл яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.

1.3 Причини конфлікту

У усіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, відмінності в цілях, відмінності в представленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і тому подібне

Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може рушити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно торкається це рішення - люди завжди хочуть отримати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де умисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту росте у міру того, як організації стають більше спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшу увагу приділяти їх досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна різноманітнішої продукції і її різновидів, тому, що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує об'єм збуту.

Проте, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Відмінності в представленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях - дуже поширена причина конфлікту.

Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання своєї думки, тоді як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість і які готові оспорювати кожне слово. Такі особи часто створюють навколо себе атмосферу, багату конфліктом.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до зведення робітників, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться.

Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов'язки і функції усіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за нездатності керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

1.4 Етапи розвитку конфлікту

Ситуація, пов'язана з конкуренцією або утиском інтересів сторін.

1. Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх інтересів.

2. Усвідомлення законності своїх домагань.

3. Інцидент - відкритий вступ в конфлікт, прояв ворожнечі. Тут робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінська дія. Якщо спроба не вдається, то:

4. Розростання і поглиблення конфлікту. Виявляються групи, спливають приховані причини, що пояснюється підтримкою у оточення, пошуком прибічників. Початковий конфлікт обростає новими претензіями, що відбивають інтереси нових учасників і протиріччя між ними. Усе це росте як снігову грудку. Тому керівник повинен діяти, вживати заходи.

Конфлікт необхідно ввести в певні рамки, прийняти правила процедури, які визнаються обома сторонами або звернутися по допомогу до якої-небудь третьої сторони, що є авторитетом для обох інших.

Якщо ж не вдається вирішити конфлікт, то:

5. Перехід конфлікту в антагонізм.

6. Вирішення конфлікту.

7. Постконфлікт. Можливий, особливо у тому випадку, коли вирішення конфлікту сталося шляхом знаходження компромісу.

Найбільший ущерб організаціям наносить неулагоджений конфлікт. За деякими оцінками більше 65роблем в трудовому колективі пов'язані з порушеннями стосунків між співробітниками, а не з недоліком навичок або мотивації поведінки окремих працівників.

До чого призводять недозволені конфлікти.

- До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в США показало, що 25ремени, витраченого на управління, залагоджування конфліктів. Ця цифра збільшується до 30ля керівників нижчої ланки.

- До погіршення якості рішень, що приймаються. Для ухвалення правильного рішення той, хто його приймає, потребує обгрунтованої інформації. Якщо між джерелами інформації(співробітниками, вищестоящими, підлеглими, допоміжним персоналом) і тими, хто приймає рішення, стосунки порушені, то свідомо спотворена інформація приведе до непередбачуваних наслідків. Так, трагічне рішення про запуск " Челленджера" в січні 1986 р. було викликане конфліктом серед людей, що приймали рішення.

- До втрати кваліфікованих працівників. У США підрахували, що звільнення керівника нижчої ланки або досвідченого технічного працівника веде до втрати організацією суми, що наближається до річної заробітної плати.

- До реорганізації. Перестановка співробітників, роз'єднання тих, що конфліктують(наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть знизити напругу, але збільшити витрати.

- До саботажу. Нанесення збитку репутації, навмисне псування устаткування, порушення виробничого процесу - це найочевидніші втрати від конфлікту.

- До зниження бажання працювати. Важко зберегти ентузіазм і обов'язковість, якщо увага співробітників зайнята розбіжностями з колегами і керівництвом.

- До втрати робочого часу. Конфлікт може стати причиною прогулів. Окрім цього, медики встановили, що більшість хвороб мають психогенне походження і т. д.

.5 Класифікація конфліктів

За значенням для організації конфлікти діляться на конструктивні і деструктивні.

Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових стосунків і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності і управління. Вирішення такого конфлікту призводить до розвитку стосунків між людьми і розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.

Деструктивний конфлікт виникає в двох випадках:

- Коли одна із сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або усієї організації в цілому;

- Коли один з опонентів прибігає до морально засуджуваних методів боротьби, прагне психологічно подавити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації.

Таким чином, виникненню деструктивних конфліктів сприяють, як правило, суб'єктивні причини.

По напряму конфлікти діляться на горизонтальні(у яких не задіяні особи, що знаходяться в підпорядкуванні один одного), вертикальні(у яких беруть участь особи, що знаходяться в підпорядкуванні один у іншого) і змішані(представлені і " вертикальні", і " горизонтальні" складові).

Конфлікти, що мають " вертикальну" лінію, найбільш небажані для керівника, оскільки його дії розглядаються усіма співробітниками(не кажучи вже про учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника у будь-якому його кроці бачитимуть підступи по відношенню до його опонентів.

А оскільки інформаційності або підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, те нерозуміння компенсується зазвичай домислами, переважно агресивного характеру. В результаті конфлікт посилюється.

Конфлікти бувають відкритими(лежать на поверхні, видні неозброєним поглядом) і прихованими(приховані від очей спостерігача, розпізнаються за непрямими ознаками, серед яких головні, - напруженість в міжособовому спілкуванні, різка зміна у відношенні до роботи. Завдання керівника - підняти приховані конфлікти на поверхню і дозволити їх).

За характером об'єктивності або суб'єктивності причин конфлікту можна підрозділити відповідно на об'єктивні і суб'єктивні.

Конфлікти розрізняються і по сфері їх дозволу - діловій або особово-емоційній.

Взаємозв'язку між причинами, характером конфліктів і сферою їх дозволу можна наочно зображувати у вигляді схеми.

Ця схема може служити інструментом аналізу конфліктів. Правильне віднесення конфлікту до того або іншого типу допомагає поставити точний " діагноз" і призначити адекватне " лікування".

Принциповими для розвитку конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації, її учасниками, їх відношення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів.

Ділова суперечка. У ситуації цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, конкретного, найчастіше пов'язаного з їх спільною діяльністю. Область розбіжностей предмета і визначена, взаємодія учасників грунтована на взаємній зацікавленості. Велика вірогідність того, що буде знайдений варіант рішення, що задовольняє обидві сторони.

Формалізація стосунків. Для конфліктних ситуацій, що розвиваються по цій сфері, характерне збільшення зони розбіжності, питань, що поширюються на ширший круг. Опоненти, як правило, сумніваються в можливості угоди, а іноді і просто не бажають обговорювати спірні питання. Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті випади, які приводять учасників дискусії до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться.

Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуація між людьми розвивається за таким сценарієм, то, очевидно, що реальна зона узгоджень між ними не визначена і характеризується суб'єктивною тенденцією до збільшення. Учасники ситуації часом утруднюються чітко визначити, в чому саме полягає їх розбіжності. Опоненти не намагаються прийти до угоди. Психологічно учасники відверто не приймають один одного, спроби взаємної дії якщо і мають місце, то, швидше у дусі відверто ворожих дій.

Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації опиняється вирішальним, а швидше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і стосунків її учасників.

1.6 Наслідки конфлікту

Функціональні наслідки. Можливі декілька функціональних наслідків конфлікту. Одно з них полягає в тому, що проблема може бути розв'язана таким шляхом, який прийнятний для усіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вынужденность поступати проти волі.

Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, багатих конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливість групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їх думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки. Якщо конфліктом не управляли або неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей :

- Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Менша міра співпраці в майбутньому.

- Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.

- Уявлення про іншу сторону як про " ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивних, а про цілі іншої сторони як про негативних.

- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

- Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.

- Зміщення акценту : надання " перемозі" в конфлікті більшого значення, ніж вирішенню реальної проблеми.

Управління конфліктами

Управління конфліктами - ця цілеспрямована дія по усуненню(мінімізації) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.

Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою сферу застосування :

- внутрішньоособові, тобто методи впливу на окрему особу;

- структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;

- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

- переговори;

- агресивні дії у відповідь . цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості усіх попередніх груп.

2.1. Внутрішньоособові методи

Внутрішньоособові методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використати спосіб "я-высказывание", тобто спосіб передання іншому обличчю вашого відношення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє відношення.

Цей спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого на свого ворога. "Я-высказывание" може бути корисне у будь-якій обстановці, але воно особливе ефективно, коли людина розсерджена. роздратований, невдоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування цього підходу вимагає навичок і практики, але це буває виправданим надалі. "Я-высказывание" побудоване так, щоб дозволити висловити особі свою думку про ситуацію, що створилася, виразити свої положення.

Воно особливе корисно, коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, що б той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.

2.2 Структурні методи

Структурні методи, тобто методи впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і так далі. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні і інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використання систем винагороди.

Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління і відвертання конфліктів. Кожен фахівець повинен чітко представляти, які результати від нього потрібно, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій(описів посади), розподілу прав і відповідальності по рівнях управління.

Координаційні і інтеграційні механізми. Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, ухвалення рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності з якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загальному у начальникові, пропонуючи йому прийняти рішення.

Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - те була організована проміжна служба, що координує об'єми замовлень і продажів.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більше за співробітників, відділи або групи. Ідея, що лежить в основі цієї методики, - направити зусилля усіх учасників на досягнення спільної мети. Комп'ютерна компанія " Apple" завжди розкриває зміст комплексних загальноорганізаційних цілей, щоб добитися більшої злагодженості в діяльності усього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія " McDonalds", що має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу.

З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу не лише цінам, якості і частці ринку. Воно вважало(і, мабуть, вважає і зараз), що дійсно надає послугу людям з обмеженими засобами, і ця "соціальна місія" надала більші ваги оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під вивіскою " McDonalds" легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород. Винагороди можна використати як метод управління конфліктом, роблячи вплив на людей щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій вклад в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим організаціям і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Висновок

Слід враховувати, що для російської ментальності характерне прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли із-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, у тому числі:

- визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

- застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

- використати ковзаючий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і удома;

- встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій він працюють;

- надавати засоби для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати організації праці, що мотивують чинники, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів. На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він означає для інших, тому потрібні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди : не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають збитку цілям організації. Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу

Библиографический список

1.      Глущенко В.В. «Системные основы менеджмента» НПЦ«КРЫЛЬЯ», М.: «1996г.

2.      Мескон М., Альберт М., Ххедоури Ф. «Основы менеджмента». 2001 г.

3.      Морозов А.В. «Деловая психология». С.-Петербург 2000г.

4.      Слепенков, Аверин  «Социальное управление» Москва 1994г.

18