Управление мотивацией

     Тем не менее действующая сегодня в нашей стране система вознаграждения за труд не всегда выполняет свою мотивационную функцию. Ей присущи серьезные недостатки:

• размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления – четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума;
• кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам выплаты зарплаты;
• процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;
• взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями. Подобное закрепление поддерживается зависимостью размера премий и бытовых благ от отработанного на предприятии срока, а также режимом прописки;
• премии используются не как награда за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;
• нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;
• хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности.

     В этих условиях правильная, научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться  эта мотивация должна в двух направлениях:

     1. Реформа государственной и негосударственной  систем регулирования оплаты  труда в направлении гуманизации  труда и укрепления взаимосвязи  заработка с реальным трудовым  вкладом работника.

     2. Переориентация служб социального  развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни сотрудников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.

     Как уже отмечалось, заработная плата  должна давать достаточно средств для оплаты реальных жизненных потребностей работника и вместе с тем соответствовать его действительному вкладу в организацию.

     С этой целью на многих предприятиях заработок делят на три части. Первая выплачивается постоянно  в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Вторая также является величиной гарантированной, но ежегодно меняющейся, поскольку она включает в себя надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж, компенсацию от инфляции и т.п. третья часть представляет собой величину переменную, которая напрямую зависит от результатов труда: при их повышении она повышается, при уменьшении – естественно, уменьшается.

     Такая практика получила широкое распространение, например, в Англии и Франции.

     Одной из форм дополнительного стимулирования является участие в прибылях. Эта  система предусматривает распределение  определенной части прибыли компании между ее сотрудниками либо непосредственно  по итогам работы (в форме премий), либо по истечении определенного срока (в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями). Участие в прибылях широко используется в США.

     Если  большинство других систем заработной платы и стимулирования построены на признании индивидуальных различий сотрудников, то участие в прибылях – на признании взаимных интересов работника и организации, ибо от экономического успеха последней зависит размер вознаграждения первого.

     В последнее время за рубежом начала использоваться система дополнительных выплат, называемая кафетерием. Суть ее заключается в том, что работников информируют об общей сумме разрешенных дополнительных выплат и они сами распределяют ее в соответствии со своими предпочтениями. Одни берут все выплаты деньгами, другие наряду с наличными приобретают специальные системы медицинского страхования, получают право на долгосрочное пенсионирование, удлиненный отпуск, сокращенную продолжительность рабочей недели и т.д.

     Система «кафетерий» позволяет работникам, во-первых, играть активную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Во-вторых, работники получают выплаты, которые имеют для них максимальную персональную ценность.

     Любая система материального вознаграждения за труд требует правильного подкрепления ее нематериальными стимулами. По мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала должны быть ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость и значимость для работников.

     Одним из важнейших нематериальных стимулов является предоставление каждому человеку возможности сделать карьеру, что достигается обеспечением прозрачности организационной структуры предприятия, созданием условий для обучения и профессионального роста. Мотивации работника способствует также создание в организации климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.

     Уважение руководителя по отношению к подчиненным проявляется не только при выполнении ими общих правил поведения, но и объективной оценке труда подчиненного, обсуждение с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

     Наказание. Оценка результатов труда предполагает не только вознаграждение, но и наказание. Наказание – это санкция против работника, который отклоняется от общих правил поведения: не выполняет нормы выработки, прогуливает, опаздывает на работу и т.д. наказания бывают разные: материальные штрафы, выговоры, предупреждения т. п.

     Несмотря  на то что наказание по своему воздействию может быть противоречивым и высказаны аргументы против его применения, оно может быть эффективным, как показывает практика, при соблюдении определенных условий. Наказание должно:

• быть мотивированным и ощутимым;
• осуществляться своевременно;
• налагаться за определенные нарушения, а не за поведение в целом;
• учитывать индивидуальные особенности наказуемого;
• быть одинаковым для всех за аналогичные нарушения.

     В настоящее время многие европейские  и американские компании применяют  систему «дисциплины без наказания». Основной ее принцип – достижение с работником соглашения (принятия обязательств) об улучшении его дисциплины и изменении поведения. Такой подход оказывается часто более эффективным, поскольку уже сами обязательства настраивают работника на их соблюдение, а возможные нарушения означают не только нарушение правил, но и взятых обязательств. Важно также и то, что вместо предупреждений менеджер осуществляет позитивное воздействие на поведение работника, составляя вместе с ним план изменений. 
 

     Заключение 

     В основе любого осознанного действия лежит определенный мотив, то есть осознанная потребность. Люди постоянно испытывают те или иные потребности и стараются  их удовлетворить. По мере того как  они решают свои проблемы, один тип  поведения оказывается вознагражденным, а другой – нет. Поэтому, когда в следующий раз человек встречается, стой или иной проблемой, он пытается он пытается ее разрешить тем способом, который ему уже однажды помог. Другими словами, степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на его поведение в сходных обстоятельствах в будущем.

     Ученые  назвали это законом результата или законом следствия. Зная действие этого закона, можно побуждать  людей к определенному поведению.

     Процесс побуждения работников к деятельности для достижения их личных целей и целей организации называется мотивацией.

     Для побуждения людей к эффективной деятельности применяются вознаграждения. При этом вознаграждение понимается в более широком смысле, чем просто деньги или удовольствия, с которыми обычно ассоциируется это слово. Вознаграждение включает в себя все, что человеку представляется ценным для его жизни.

     Вознаграждения  бывают внутренние и внешние.

     Внутренние  вознаграждения человек получает от самой работы. Когда она ему кажется значимой и он ее хорошо выполняет, у него появляется чувство самоуважения. Внутренним вознаграждением можно считать дружбу и общение, которые возникают в процессе работы с коллегами.

     Наиболее  простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения – это создание соответствующих условий для работы и правильная постановка задачи.

     Внешние вознаграждения человек получает от организации. Это – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты и льготы.

     Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и  внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен знать, какие существуют у работников потребности и что заставляет их трудиться производительно.

     Многочисленные  исследователи пытаются ответить на эти вопросы по-разному. Одни из них видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях. Другие объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов. Они считают, что поведение человека является реакцией на воздействие этих факторов и, следовательно, им можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений.

     Такой взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале прошлого века, подвергся суровой критике за свой антигуманный характер, хотя многие руководители разделяют его до сих пор и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника».

     Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и  процессуальные.

     Содержательные теории основываются на идентификации тех потребностей, которые заставляют человека действовать так, а не иначе. К сторонникам этого подхода принадлежат, например, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, Л.С. Выгодский.

     Процессуальные  теории рассматривают мотивации по-другому. Не оспаривая роли потребностей в жизни человека, они считают, что поведение людей определяется не только потребностями, но и другими факторами, например, ожиданием, что выбранный способ достижения цели приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. С этими теориями связаны имена прежде всего В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера и С. Адамса. 

     Список  используемой литературы. 

1. Джон В. Ньюстром, Кейт Дэвис. Организационное поведение.
2. Ю.Д. Красовский 1999 г. Организационное поведение.
3. http://www.hr-portal.ru/
4. Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова, Организационное поведение
5. http://www.hrmaximum.ru