Управление мотивацией

     Другой  важной потребностью Мак-Клелланд считает  потребность власти. Она выражается, по его мнению, как желание воздействовать на других людей. Люди с высокоразвитой потребностью власти – это не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова. Гораздо чаще такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные работники, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции.

     Мотивация на основании потребности в причастности, по мнению Мак-Клелланда, схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди стараются быть дружелюбными, придают большое значение взаимопониманию, стараются оказывать помощь другим. Они предпочитают такую работу, которая не ограничивает межличностные отношения.

     Как и предыдущие теории, теория Мак-Клелланда  имеет своих приверженцев и своих  критиков. Основным ее недостатком, как  и предыдущих теорий, является абстрагирование  от психологических особенностей каждого индивида. Она предполагает одинаковую реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключает вероятный характер мотивации.

     В результате попытки преодолеть слабости рассмотренных моделей родилась теория Альдерфера. В отличии от Маслоу, Альдерфер предложил трехуровневую  иерархию потребностей и назвал ее ERS – по начальным буквам уровней:

     1. Существование (existence) – данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека.

     2. Родственность (relatedness) – потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.

     3. Рост (growth) – потребности развития и саморазвития.

     Теория  Альдерфера отличается от теории Маслоу не только количеством уровней иерархии потребностей. По Маслоу, каждый последующий  уровень начинает мотивировать поведение  человека только после удовлетворения потребностей предыдущего. Согласно же теории Альдерфера, движение идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация). Полное блокирование или препятствие, встречающиеся на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой актуализацию потребностей более низкого уровня. Например, если у человека отсутствует возможность со временем выполнять более сложную и интересную работу, то он считает справедливым добиваться более высокой оплаты за тот же труд, чтобы компенсировать отсутствие перспектив развития.

     Таким образом, теория Альдерфера полагает, что индивиды склонны ориентироваться  на достижение одной из трех степеней потребностей. Это допущение увеличивает  возможности для менеджера при  мотивации работников.

     Альдерферу, как и его предшественника, не удалось построить совершенную модель. Обладая рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, она лишена многих свойственных им ограничений.

     Каждая  из четырех содержательных теорий мотивации  объясняет человеческие потребности и поведение с очень небольшими различиями. Основная разница между ними состоит в том, что Мак-Клелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества; Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, а Герцберг исследует внутренние и внешние факторы работы. В то же время все 4 теории, хотя и концентрируют внимание на индивидах, их особенностях, не ставят вопрос об индивидуальных различиях. Между тем, как нам известно из многих теорий личности, каждый индивид неповторим. Объединяет содержательные модели мотивации также и то, что им присуще несовершенство методики измерения мотивации. Вместе с тем каждая из них имеет определенную практическую ценность, и все вместе они создают базу для выработки методов мотивации работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление мотивацией как условие эффективного управления организационным поведением 

     Практическая  эффективность всех теорий мотивации  зависит, как мы теперь знаем, от вознаграждений. В свою очередь вознаграждения находятся  в прямой зависимости от оценки результатов труда.

     Таким образом системы оценки труда  и вознаграждение являются основой  работы по управлению мотивацией сотрудников в любой организации.

     Оценка  результатов труда. Правильная оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании.

     Система оценки результатов труда работников должна учитывать и отражать:

• стратегические цели организации;
• состояние внешней среды;
• организационную структуру и культуру организации;
• традиции;
• контингент работающих.

     Для оценки используются различные формы  и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

     Наиболее  распространенной формой является аттестация по результатам деятельности, то есть процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о  ее результатах и поиск путей  совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Аттестация позволяет менеджменту:

1. оптимизировать распределение ресурсов в динамичной внешней среде;
2. мотивировать и поощрять работников;
3. создавать устойчивую обратную связь с сотрудниками;
4. обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;
5. обучать и развивать работников;
6. соблюдать правила равных возможностей при трудоустройстве.

     В различных организациях используются различные показатели для аттестации. Однако в целом они подчинены задаче оценить производительность труда работников, их поведение и личные качества. Например, в ходе аттестации анализируются показатели качества и объема выполненных рабочих заданий, дисциплина (опоздания, прогулы), инициативность сотрудника, а также его общие установки. Для получения информации об этих и других показателях применяются различные формы и методы: письменные отчеты проверяющих, анализ критических (как позитивных, так и негативных) ситуаций, разнообразные типы рейтингов и т.д. однако независимо от принятой системы аттестации полученная информация должна быть доведена до аттестуемого сотрудника.

     Собеседование по итогам аттестации предоставляет  возможность укрепить обратную связь с работником, обсудить имеющиеся проблемы, наметить ближайшие цели и обговорить размер его будущей зарплаты.

     Чтобы аттестационная система дала хорошие  результаты, при ее разработке и  проведении необходимо соблюдать определенные требования. Аттестующие должны:

• знать специфику труда аттестуемого сотрудника;
• использовать соизмеримые стандарты производительности;
• оценивать конкретные результаты деятельности;
• учитывать при оценке мнение сторонних наблюдателей;
• ограничивать критику до нескольких основных пунктов (что позволяет сотруднику сконцентрироваться на устранении недостатков);
• обеспечивать поддержку, одобрение и поощрение высоких результатов выполнения рабочих заданий;
• доброжелательно воспринимать предложения и реакцию работника и совместно обсуждать возникающие проблемы.

     Проведение  аттестации – сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, а иногда и неверием в возможность изменения поведения подчиненных.

     Как показывает практика, высокий эффект имеет применяющаяся в некоторых  организациях так называемая самоаттестация сотрудников. Она выступает как  дополнительная оценка, проведенная  самими сотрудниками. В этом случае работникам предлагается ответить на такие обязательные вопросы: «Какие достигнутые вами результаты оцениваются наиболее высоко?», «Какие производственные проблемы вызывают наибольшую тревогу?», «Какие изменения рабочего процесса способствовали бы повышению производительности труда?». Полученные ответы сравниваются с оценками менеджера, затем совместно обсуждаются.

     Очень часто мнения совпадают. Такая практика способствует повышению чувства  самоуважения сотрудников.

     Вознаграждение. Несмотря на всю важность внутреннего вознаграждения, а также продвижения по службе, отношения к работнику коллег и начальства, решающим элементом системы мотивации является экономическое стимулирование. Деньги пока играют существенную роль в жизни человека. С их помощью удовлетворяется большинство его первичных потребностей.

     Для денежной оплаты труда применяются  повременная и сдельная системы.

     При повременной оплачивается проработанное  время на основе тарифной ставки (часовой, дневной и месячной). Тарифные ставки «вилки», то есть разницу в оплате сотрудников одного и того же разряда (разряд устанавливается на основе классификации приблизительно равных по сложности или важности видов работ) определяют по качеству труда или стажа. Конечный заработок определяется в зависимости от количества проработанного времени.

     Сдельная  система оплаты применяется там  и тогда, где и когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результатов труда и  нормировать их путем установления норм выработки или норм времени. По этой системе оплачивается количество произведенной продукции или выполненных операций при обеспечении надлежащего качества. Оплата производится на основе сдельных расценок, которые определяются расчетным путем – тарифная ставка по разряду выполняемой работы делится на норму выработки или умножается на норму времени. В зависимости от способа подсчета бывают прямая сдельная оплата, сдельно-прогрессивная, косвенная и аккордная.

     При прямой сдельной оплате заработок определяется по одинаковой расценке за всю продукцию.

     При сдельно-прогрессивной – за продукцию, установленную нормой, оплата производится на основе нормативной сдельной расценки, а за продукцию сверх нормы – по прогрессивно нарастающим расценкам.

     Косвенная сдельная оплата применяется для  вспомогательных рабочих, и размер ее зависит от результатов труда основных рабочих.

     Аккордная плата предусматривает установление размера вознаграждения за полный комплекс выполненных работ без учета  производственных операций.

     Повременная и сдельная оплата труда применяются на практике, как правило, в сочетании с другими дополнительными системами, например премиальными, в связи с чем называются повременно-премиальная и сдельно-премиальная.

     Премиальные системы закрепляются путем внутреннего  регулирования в соответствующих положениях. Положение о премировании устанавливает конкретные условия и показатели, при выполнении которых работники имеют право требовать соответствующую премиальную выплату.

     Важнейшей задачей при выборе способа оплаты труда работников является определение показателей и условий, а также экономическое обоснование премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния вознаграждения на конечные экономические показатели работы организации (себестоимость продукции, рентабельность, производительность и т.д.).

     Независимо  от выбранной системы вознаграждения ее эффективность определяется сочетанием интересов каждого работника, структурного подразделения и организации  в целом.

     В современных российских условиях широко используется договорной способ установления вознаграждения за работу. Предоставляя договаривающимся сторонам право свободно определять размер оплаты труда, государство отказалось от действовавшего при советской власти ограничения максимальной оплаты. Однако выполняя функцию социальной защиты трудящихся, оно фиксирует минимальный размер вознаграждения, ниже которого он не может опускаться даже по обоюдному согласию работника и работодателя. Это закреплено в Конституции РФ (статья 37).

     Кроме того, несмотря на предоставление полной свободы в установлении размеров вознаграждения, государство косвенно воздействует на оплату труда как отдельного работника (через подоходный налог), так и на размер фонда заработной платы организации путем начисления налогов на этот фонд.