Управление конфликтами в организации

       Крупная консалтинговая фирма  имеет в своем  составе аудиторский  отдел, отдел финансового  менеджмента, отдел  налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность  отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел  – аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных  контрактов. В периоды  пиковой нагрузки (с  октября по апрель) аудиторы работают практически  без выходных. В  текущем году фирма  приобрела еще  несколько новых  клиентов, основное содержание работы с  которыми – аудиторские  проверки.

       Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную  оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной  базой данных. Из-за этого много времени  уходит на ручной поиск  нужных материалов, затягиваются сроки  выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной  низкой оперативностью получения консультаций.

       Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования. Однако начальник  аудиторского отдела заявил, что без  дополнительного  компьютерного оснащения  его сотрудники не справятся с возросшим  объемом работы, и  обвинил своего коллегу  в интриганстве и  попытках решить свои проблемы за счет других отделов. 

      Данная  ситуация описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые  компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.

      Соперничество за ресурсы приобретает драматический  характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще  одной гранью проблемы, - сохранением  личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует  готовность отстаивать интересы своих  сотрудников. Его поражение в  этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

      В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для  вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в  соответствии с приоритетами.

          Существуют следующие принципиальные  возможности (стратегии) управления  конфликтами:

1. Предотвращение или профилактика;
2. Управление конфликтами и конфликтными отношениями на стадии их возникновения;
3. Использование результатов отдельных актов конфликтной борьбы, а также результатов разрешения конфликта (как конструктивных, так и деструктивных);
4. Проектирование и конструирование конфликтов и их последствий.

      Профилактика  конфликтов основана, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании источников конфликтов. Обычно люди уже в предконфликтной  ситуации в состоянии понять, что  появились проблемы, которые могут  вызвать осложнение их взаимоотношений. Во многих случаях эти проблемы возможно решить, не ожидая, чтобы дело дошло  до конфликта.

      Для  реального управления конфликтом важно  знать, на какой стадии он находится (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной  ситуации тонет в массе самых  различных, порой противоречивых оценок, а степень рациональности выдвигаемых  претензий весьма ограничена и зачастую условна.

      Вольно  или не вольно, но столкнувшимся  сторонам приходится самим заниматься конфликтом и предпринимать попытки  как-то по-своему управлять им. Если конфликт регулируют сами его участники, то они, хорошо зная все связанные  с ним обстоятельства, могут при  желании найти способы введения его в определенные рамки –  например, договориться не переносить спор вокруг одного вопроса на взаимодействие по другим вопросам. Вместе с тем  управлению конфликтом в этом случае препятствует целый ряд обстоятельств. К ним относятся повышенный эмоциональный  накал, иррациональный характер мотивации  и др. Попытки урегулирования конфликтных  отношений при этом часто сводятся на нет из-за стремления добиться какого-то преимущества для себя за счет постановки своего оппонента в невыгодное для  него положение.

      Наиболее  эффективным является управление конфликтами  с участием третьей стороны –  посредника.

      Нарушают  отношения и осложняют ситуацию перебивание, настаивание на собственной  правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.

      Типичными примерами конфликтов на предприятии  могут быть конфликты между подчиненными и начальниками – управленцами, владельцами (вертикальные), между сотрудниками в организации (горизонтальные). В  современных условиях в России часты  конфликты в деловой сфере  из-за нечеткого распределения ответственности, полномочий, различных ожиданий.

Список  литературы 

1. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина / / Оформление обложки С. Шапиро, А. Олексенко, СПб.:Издательство «Лань», 1999. – 448 с.
2. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.: ил. – (Серия «Мастера психологии»).
4. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд., доп. И перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 400 с.: ил. – (Серия «Практикум по психологии»).
5. Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 240 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
6. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).