Тактика обслуживания на этапах совершения заказа

Демонстрируя образец изделия, необходимо:

1) подчеркнуть его достоинства, дать точные характеристики;

2) обеспечить доступ к образцу  со всех сторон;

3) проводить показ в достаточно  быстром темпе (излишни" медлительность  утомляет заказчика), но и не  торопясь (спешка воспринимается  клиентом как нежелание работника  уделить ему достаточно внимания);

4) не навязывать оценку свойств  образца (фасон, качество материала, цвет и т. п.); это, по возможности, должен сделать сам клиент.

Следует отметить, что некоторые работники контактной зоны, осо-бенно малоопытные, зачастую полностью отождествляют свой вкус со вкусом заказчиков. Но этого делать не следует ни в коем случае, поскольку могут возникнуть непредвиденные осложнения в процессе обслуживания из-за несовпадения вкусов.

На втором этапе задача работника контактной зоны состоит в том, чтобы умело стимулировать решение клиента сделать заказ. Работнику следует грамотно обосновать цену изделия, подчеркнуть его качество, отметить соответствие требованиям моды и т. п. Крайне желательно свою речь с клиентом строить не как монолог, а в виде диалога.

Решение клиента сделать заказ зачастую обуславливается не одним мотивом, а несколькими, причем среди них могут быть и противоречивые. В этом случае окончательному решению будет предшествовать борь-ба мотивов. У разных клиентов принятие решения происходит по-своему: одни делают заказ самостоятельно, другие прибегают к совету персонала предприятия сервиса. Не следует навязывать изделие (услугу) клиенту. Последнее слово при совершении заказа всегда должно принад-лежать посетителю. Надо только умело и тактично подвести его к приня-тию положительного решения.

Поведение клиентов в предприятии сервиса может быть ак-тивным и пассивным. В первом случае клиент пришел в ателье с уже готовым решением. Свои желания он выражает обычно четко и ясно, например: "Я хочу заказать костюм такого-то фасона". Во втором случае клиент зачастую не решается сделать заказ. При этом он нередко спрашивает: "Я не знаю, костюм какого цвета и фасона мне подойдет. Посо-ветуйте, пожалуйста". Нередко понять хочет пассивный заказчик, можно из ответа на вопрос о цели и назначении изделия, например: "Вы хотите приобрести костюм для ежедневной носки или выходной? "

Бывает, что после разговора с приемщиком (закройщиком) посети-тель хочет еще раз посмотреть материал, обсудить фасон. Работнику не следует нервничать. Если он видит, что клиент хочет сделать заказ, но не может никак решиться, следует задать вопрос: "Какой фасон вам больше нравится? " или "Вы предпочитаете синий или серый цвет? ". Такой во-прос может ускорить принятие решения заказчиком. Стимулированию решения может способствовать и фраза "Я не могу, к сожалению, решить за вас, это вы должны сделать сами".

Если клиент сомневается в целесообразности заказа, нужно попы-таться тактично выяснить у него причину этого колебания. С этой целью можно спросить: "Я чувствую, что вы не можете решиться на заказ, мож-но узнать причину? " Если свои возражения клиент не может изложить ясно, следует убедительными доводами сформировать у него установку на совершение заказа. Следовательно, работник контактной зоны должен уметь оказать соответствующее психологическое воздействие на посети-теля. Надо уточнить желания заказчика, расположить его к себе, помочь советом. Конечно, совет должен быть деликатным, осторожным, не заде-вать самолюбия клиента.

Иногда посетитель после разговора уходит, не сделав заказ. На это работник должен реагировать спокойно, сдержанно. Продавец (прием-щик) не имеет права выражать свое недовольство за якобы напрасно по-траченное время на обслуживание. Наоборот, нужно поблагодарить кли-ента за то, что он пришел в предприятие сервиса, и выразить надежду, что он зайдет еще раз.

Если человек в дальнейшем все же решит сделать заказ, он, вероятнее всего, сделает его именно в этом предприятии сервиса, поскольку здесь с ним были обходительны. Более того, он, возможно, порекомендует сво-им друзьям и знакомым обращаться в этот магазин (ателье, мастерскую). Другими словами, проявив любезность по отношению к посетителю, не сделавшему заказ, работник делает потенциальными заказчиками как его самого, так и его друзей и знакомых.

Третий этап - завершение процесса обслуживания. Не следует задер-живать клиента при окончательном оформлении документации. Выпол-ненный заказ вручается аккуратно и красиво упакованным.

Клиент будет чувствовать большее удовлетворение, если работник грамотно одобрит его приобретение. С этой целью можно сказать такую фразу: "Этот костюм вам к лицу". Следует также предложить купить со-путствующие товары. Заканчивая обслуживание, надо также поблагода-рить клиента за то, что он воспользовался услугами именно данного предприятия, и выразить надежду, что в дальнейшем он станет постоян-ным посетителем.

4. Тактика обслуживания на этапах  совершения заказа

Психологические методы оценки персонала являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Представление о том, что грамотно составленная анкета "раскрывает душу" собеседника отчасти верно. Однако при ее разработке необходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые возможны при использовании этого метода как основного способа получения информации о соискателе. Ни для кого не секрет, что правильно сформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотно поставленный вопрос - ответ.

Такая бережность в словесном выражении необходима и при составлении анкеты. Несмотря на то, что помимо кадровой практики анкетный опрос широко используется в социологии, психологии и других науках, не стоит забывать, что полученные на его основе результаты, описывающие поведение, мнения и отношения опрашиваемых, требуют подтверждения другими методиками - только тогда выводы на основе полученной информации могут считаться надежными и достоверными.

Перенося это на практический уровень, отмечу, что эффективность анкеты часто заканчивается на паспортных и общих данных, то есть на фактах, которые формально можно достаточно легко получить и проверить. Сбор сведений, направленный на выяснение отношений, оценок и мнений анкетируемого объективно проверить нельзя, а при приеме на работу есть вероятность того, что человек может выдавать ответ наиболее желательный для данной компании при условии, что он действительно хочет в ней работать. Таким образом, сразу выделяется категория вопросов, требующих дополнительной проверки.

При составлении анкеты, для начала, необходимо представлять аудиторию, которой будет предложен ваш опросник - ее специфика во многом задает формат и количество задаваемых вопросов. Я буду очень удивлена, если человек, претендующий на позицию руководителя отдела какой-нибудь крупной компании, будет тщательно заполнять анкету в сто или даже более пунктов. Однако о специфике людей, заполняющих или отказывающихся заполнять анкеты, чуть позже.

Еще одним важным условием составления грамотной анкеты являются четко прописанные цели, которые скрывает под собой разработанная методика.

В большинстве своем анкеты, предлагаемые для заполнения при приеме на работу, носят информативный характер и содержат основные данные, которые соискатель готов предоставить о себе добровольно.

Целью анкеты также является определение уровня профессионализма соискателя. Вопросы должны носить профильный характер и составляться при участии группы профессионалов в данной области. Преимущество такого рода вопросов состоит в том, что они позволяют определить специфичные знания кандидата, выявить его уровень компетенции. Однако выделить профильные вопросы и однозначные ответы на них можно далеко не по всем специальностям. Понятно, что нарушение технологии приведет к сбою целой системы. Но если эта технология априори субъективна и заключается в навыках управления, в организаторских способностях, то определить ее эффективность становится не так-то просто, в том числе и на основе полученных в результате анкетирования данных. Посудите сами, как можно даже с помощью грамотно построенных вопросов описать технологию управления предприятием или структурным подразделением, а следовательно определить требования, предъявляемые к кандидату на должность руководителя…?

Не стоит забывать, что анкета должна выступать лишь как подспорье, как та база, на которой строятся ваши взаимоотношения с соискателем, и она никак не может заменить реального общения и "живого диалога" с человеком. В большинстве случаев задача кандидата - рассказать про свою профессиональную деятельность, отвечать на вопросы и делать все, чтобы понравиться менеджеру по персоналу, то есть установить хорошие отношения и заинтересовать в себе специалиста, уставшего от подбора сотрудников. При формулировке и выборе вопросов для анкеты я бы не советовала включать в нее большое количество открытых вопросов, то есть таких, которые требуют долгого описания со стороны заполняющего. Конечно анкета, построенная полностью на закрытых вопросах, часто несет меньшее количество информации, чем анкета, состоящая из открытых. Но вероятность того, что человек будет долго и тщательно описывать, например, ситуации, в которых он был успешным как профессионал, настолько мала, что лучше оставить подобные вопросы для интервью.

В практической психологии существует представление о том, что информация, получаемая человеком извне, может проходить по нескольким каналам: визуальному, аудиальному, кинестетическому (эмоционально-чувственному). У каждого человека предпочтительным является какой-нибудь один или несколько каналов (если несколько - то речь идет о процентном соотношении, но, в любом случае, это процентное соотношение выделяет один ведущий канал). По ведущему каналу восприятия людей можно разделить на визуалов, аудиалов и кинестетов.

Человек с доминирующей визуальной репрезентативной системой, прежде всего, строит зрительный образ представляемого или припоминаемого события. При подаче информации такой человек всегда наглядно ее представляет (чертит графики, схемы, структуры), а в своей речи он обычно чаще других употребляет такие слова, как "видеть", "цветной", "красивый" (прилагательные, описывающие цвет, форму того или иного предмета). Также визуала будут отличать его жесты, в частности, положение рук: при разговоре он совершает манипуляции в верхней части тела, начиная от середины груди и выше, на уровне головы.

Людей с ведущим аудиальным каналом восприятия достаточно мало. Такой человек будет отличаться ровным и хорошо поставленным голосом, при разговоре с вами будет садиться полубоком, чтобы лучше слышать то, о чем вы говорите. В его речи чаще других можно услышать слова, описывающие звуки - "громкий", "приглушенный", "слышать", "звенеть", "звучать" и прочие. От аудиала практически в любом диалоге можно услышать фразу такого типа: "послушайте меня…", "прислушайтесь ко мне", "важно, чтобы вы правильно меня услышали. . . ". У таких людей обычно бедная жестикуляция, в основном, руки совершают манипуляции в среднем уровне, нижняя граница чуть выше пояса - до середины груди.

Людей с ведущей кинестетической репрезентативной системой меньше, чем визуалов, но все же несравнимо больше, чем аудиалов. Кинестетики весьма чувствительны, восприимчивы и бурно реагируют на любые внешние раздражители. Они отличаются богатыми эмоциями, которые могут выплескиваться и ярко отражаться на стиле поведения, а могут и не быть так явно заметны. Наиболее часто употребляемые кинестетиком слова содержат в своей основе описание свойств предметов ("шероховатый", "скользкий", "мокрый") и описание ощущений, чувств.

В практической психологии существует масса примеров недопонимания между людьми, которое возникает в результате того, что собеседники используют разные каналы подачи информации. Наиболее яркий пример непонимания, когда сотрудник-визуал, которому поручили возглавлять проект, пытается убедить руководителя-кинестета в некоторых изменениях, необходимых для достижения более значимых результатов. После двух часов рассказа об изменениях, трех ватманов графиков и схем, которые он чертил ночами, он, уже обезумев, кричит на своего руководителя: "Посмотрите на эти графики, цифры, диаграммы! Неужели Вы не видите, что изменения просто необходимы!". Курьезность этого случая заключается в том, что руководитель действительно не видит необходимости изменений, потому как визуальный канал у него не ведущий. Все, что нужно было сделать сотруднику - это просто говорить с ним на одном языке, и убедить его в том, что он должен почувствовать необходимость изменений, осознать необратимость процесса, ощутить те перспективы, которые может дать изменение проекта.