Совещания: понятие, сущность, способы и типы совещаний

Типы участников обсуждения	Методы обхождения или нейтрализации участников обсуждения
Спорщик	Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе отвергать его утверждения.
Позитивист	Предложить ему подведение итогов, втянуть в дискуссию.
Всезнайка	Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
Словоохотливый	Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
Застенчивый	Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в силах.
Негативист	Признать, оценить его знания и опыт.
Не проявляющий интереса	Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.
Крупная шишка	Избегать прямой критики, применять технику «Да, но...»
Расспрашивающий	Адресовать его вопросы группе.

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализированные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

Роль	Характеристика	Советы
«БЛОКИРОВЩИК».	Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.	Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.
«АГРЕССОР».	Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.	На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
«ПРЫГАЮЩИЙ С ТЕМЫ НА ТЕМУ»	Постоянно меняет тему разговора	Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»
«УДАЛИВШИЙСЯ».	Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.	Предложить ему высказаться  и внести свои предложения: «А  вы что думаете по этому  поводу...?» Или: «Какие предложения  есть у вас?»
«ДОМИНИРУЮЩИЙ».	Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.	Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».
«Адвокат дьявола.»	Специально задает острые  вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.	Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационное™ его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».
«ИЩУЩИЙПРИЗНАНИЯ».	Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.	Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это  рассуждения о самом себе, а  не о деле: «То, что вы нам  сообщили, можно ли использовать  для решения обсуждаемого вопроса?»
«ПОВЕСА»..	Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен	Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

3. Типичные ошибки и  способы их решения

Ситуация 1: “У нас принято назначать совещания на 10 или 11 часов утра. Очень многие сотрудники регулярно опаздывают. Как я только с этим не боролся…”

Ошибка: Возможно, Вы сами приучили сотрудников к тому, что совещание никогда не начинается вовремя. Не исключено, что Вы регулярно предлагаете пришедшим вовремя подождать опоздавших, чтобы потом не прерываться. Попробуйте начинать совещания строго в установленное время, не прерываясь при появлении каждого опоздавшего, а лишь кивком показывая ему, что его извинения приняты. Попробуйте также не назначать начало совещаний на строго конкретный час.

Исследования показали, что люди более пунктуальны, если время начала совещания указано часом с минутами. Например, на совещание, запланированное на 10 часов утра, опоздает большее число людей, чем на совещание, начинающееся в 10 часов 10 минут. Чем это объясняется – непонятно, но компании, начинающие совещания в час с минутами, сообщают о росте пунктуальности.

Ситуация 2: “За период между двумя совещаниями обычно накапливается много мелких вопросов, которые мы включаем в повестку дня как “Разное”. Однако иногда обсуждение этого пункта затягивается на несколько часов…”

Ошибка: Никогда не включайте в повестку дня раздел “разное”. Люди не будут ставить вас в известность о том, что они захотят обсуждать. Следовательно, вы не будете знать, сколько времени продлится обсуждение таких вопросов.

Если избежать этого невозможно, вынесите “Разное” на обсуждение в первую очередь. Перед тем, как приступить к рассмотрению других пунктов, спросите о наличии соответствующих вопросов и решите сразу, будете ли вы включать их в повестку дня собрания, и если да, то в какую его часть.Если Вы все-таки включили раздел “Разное” в конец повестки дня, то сразу же установите время, которое Вы выделяете на “разное”. Решительно пресекайте тех ораторов, которые взяли слово для различных провокационных заявлений и требований, не имеющих отношение к основной повестке.

Ситуация 3: “Иногда, бывает, сидишь на совещании и ловишь себя на мысли: что мы здесь обсуждаем?…”

Ошибка: Возможно, причина кроется в плохой подготовке совещания. Люди приходят на него, в действительности не представляя, зачем, и не зная, что от них требуется. Бороться с этим можно путем тщательной подготовки.

Быть может, такие мысли посещают всех на регулярных совещаниях, проводимых скорее по привычке, чем с какой-либо ясной целью. В этом случае стоит пересмотреть график совещаний. Ну и, наконец, особое внимание следует уделять эффективному обмену информацией до, во время и после совещания. Иначе – увы! – многие совещания так и будут оставаться пустой тратой времени.

Ситуация 4: “Иногда на совещаниях возникает всеобщее воодушевление, все горячо поддерживают какую-либо новую идею, но на этом все и заканчивается…”

Ошибка: Причин тому может быть несколько. Одна из основных – отсутствие системы контроля за исполнением решений. Также возможно, что решения совещания не были достаточно конкретными, т.е. не были назначены ответственные, не были определены конкретные мероприятия и т.п.. Одна из причин этого явления – рассеивание ответственности, позволяющее каждому из присутствующих обвинить кого-нибудь другого в допущенных ошибках. Часто участвующие в совещаниях люди также склонны путать обсуждение с принятием решений – это характерная ошибка бюрократов, равнодушных к реалиям бизнеса.

Ну и, наконец, многие принятые на совещаниях решения никогда не выполняются из-за того, что люди с неохотой принимают перемены. После вспышки интереса, следующей непосредственно за совещанием, заинтересованные в том, чтобы все оставалось как прежде, быстро восстанавливают статус-кво.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, искусство проведения совещаний — это искусство отбора и объединения частных интеллектов сотрудников в единый коллективный «мозг», эффективно функционирующий при уточнении и решении вопросов повестки дня и подготовки и проведения совещания5. Каждое совещание имеет два фундаментальных аспекта.

1. «Повесточный» — традиционный результат, на который официально направлено совещание, — доведение до сведения участников информации, ее обсуждение и т.д.;
2. «Командообразовательный» — обучение сотрудников командному мышлению, создание «коллективного мозга» организации, повышение ее «интеллекта» — это новый результат, свойственный только обучающейся (интеллектуальной) организации.

Эффективность первого аспекта в значительной степени зависит от эффективности второго, ибо, как говорит древняя мудрость, не так важно, где вы находитесь, важно, куда вы идете. Если цикл коллективного обучения эффективно работает (добиться этого задача начальника), то не только коллективный, но и личный IQ членов команды демонстрируют быстрый рост: на совещании персонал перенимает друг у друга знания, учится мыслить коллективно, системно, масштабно, учитывая альтернативное развитие ситуации, ближайшие и отдаленные последствия различных вариантов решений и действий. В результате каждое следующее совещание будет эффективнее предыдущего, что непременно скажется на эффективности практической деятельности организации.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. Новосибирск, «ЭКОР», 2001
2. Власова Н. ...И проснешься боссом. Справочник по психологии управления.— Новосибирск «Экор», 2010
3. Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите, когда вы этого хотите//Пер. с англ.— Минск: Амалфейя, 2008.
4. Скаженик Е.Н. Практикум по деловому общению М: ТРТУ, 2005
5. Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения М: Юнити, 2003

 

 

 

 

 

1 Коммуникант - участник коммуникации, задействованный в коммуникативном акте: отправитель или получатель, порождающий и интерпретирующий сообщения. Коммуникантами могут быть человеческие индивиды и общественные институты: правительства, партии, фирмы и т.п

 

2 Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.