Психология управления персоналом: антикризисное управление персоналом

Содержание 

1. Мотивация антикризисных менеджеров…………………………………….3

2. Прогнозирование  и планирование управления кризисными

    ситуациями…………………………………………………………………….7

Список использованной литературы…………………………………………..13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Мотивация антикризисных менеджеров 

     Выход из кризиса (как процесс) требует  планирования, организации, управления, координации и постоянного контроля.

     Для выполнения указанных функций необходим квалифицированный и подготовленный  специалист  –  антикризисный  менеджер.  Как отмечалось  выше, в роли антикризисного менеджера может выступать как сам собствен-ник, так и сотрудник предприятия (очень часто эту роль выполняют сотруд-ники на должности исполнительного директора) или внешний, временно привлекаемый специалист.

     Учитывая, что проявления кризиса как системного явления затраги-вают практически все процессы и подразделения предприятия, то антикри-зисному менеджеру приходится проводить работы, управляя, взаимодействуя и коммуницируя в той или иной степени со всем коллективом предприятия.

     Такой значительный объем задач требует от менеджера высокой квали-фикации и психологической устойчивости, а также предоставления ему ши-роких полномочий.

     Для понимания роли антикризисного менеджера  давайте рассмотрим ее в нескольких срезах и аспектах.

     Важное  пояснение

     Работа  посвященная антикризисному менеджеру. Все, относящееся к антикризисному менеджеру, относится к любому человеку, который хочет что-то изменить в своей жизни. Человек сам для себя становится антик-ризисным менеджером и преодолевает свой кризис именно в этой роли. И для преодоления персонального кризиса необходимо делать и учитывать все то, что делается для предприятия (различия по сути нет, есть различие только по форме и величине). Это относится и к применению методов, и к затратам ресурсов, и прочему. И хотя человек не будет, например, подписывать сам с собой контракт, но учитывать все важные моменты из этого контракта он обязан, чтобы не нарушить правильную технологию изменений.

     Роль  и позиция антикризисного менеджера 

     Рано  или поздно любое предприятие  проходит через кризис. Следова-тельно, может испытывать необходимость в антикризисном менеджменте и, как следствие, в специалисте, который возглавит этот процесс.

     Но  если взглянуть на наличие специалистов на рынке труда, которые заявляют своей специализацией антикризисный менеджмент, то обнаружи-вается, что их не так уж много. В чем же причины такого несоответствия между потенциальным спросом и предложением? Для их определения и более предметного изложения материала обратим внимание на три аксиомы бизнеса:

     - любая работа должна быть плановой, и конечный результат должен  быть 

     максимально приближен к запланированному;

     - любая работа должна быть выполнена  в запланированные сроки;

     - вознаграждение за работу должно  быть адекватно полученному результату (приложенным усилиям).

     Работа  антикризисного менеджера – одна из самых интенсивных и динамичных, т. к. направлена на устранение застоя в предприятии. Но застой выгоден значительной части коллектива, зачастую - и собственнику, декла-рирующему ложное желание идти вперед, а на самом деле желающему оставаться в устоявшемся и спокойном положении. Исходя из этого, роль антикризисного менеджера может быть условно определена как «противник существующего». Понятно, что такое «противление» существующему поло-жению (давление на него) приводит менеджера к значительным перегрузкам вследствие ответного сопротивления окружающей его среды – коллектива предприятия. Можно, конечно, снижать эти перегрузки, смягчая свою пози-цию при выполнении антикризисных мероприятий, но такое смягчение мо-жет привести или к невозможности выполнить запланированное действие, или в худшем случае – необходимости идти на поводу у коллектива.

     Можно также потянуть время лавированием своей позиции, что, в свою очередь, также негативно отразится если не на самом результате, то на оценке его пользы заказчиком из-за увеличения изначально установленных сроков работ.

     Таким образом, назвавшись антикризисным менеджером и прямо идее-нтифицировав свою роль как «руководитель работ технологизации» и пози-цию как «твердое намерение провести изменения», такой менеджер сущест-венно повышает для себя риски (из-за мощного сопротивления коллектива):

     - испытывать значительные перегрузки;

     - получить результат, отличающийся от запланированного и заявлен-ного заказчику перестройки;

     - получить результат со срывом  сроков;

     - не получить адекватного приложенным  усилиям (и результату) воз-награждения за работу.

     По  указанным причинам многие внешние консультанты и менеджеры предприятий не желают называться антикризисными менеджерами, завуали-ровав свою роль и не занимая должной позиции (чтобы снизить давление внешней среды), хотя по набору функций, полномочий, ответственности и результатам работы (но в то же время – не по динамике, интенсивности и эффективности работы) к таковым могли быть причислены.

     Ведь  если работа антикризисного менеджера успешна, то  заслуженные лавры от благодарного руководства достаются ему в большом объеме. А если нет (по причине чрезмерного сопротивления персонала), то неприятные последствия для менеджера могут быть не менее ощутимыми и, заметьте, в еще большем объеме. Отсюда многие сделают вывод – зачем называться антикризисным менеджером, взваливать на себя массу обязанностей, тра-тить огромное количество сил на преодоление сопротивления и получение запланированного результата в нужные сроки, если можно попытаться ре-шать частные задачи медленнее, частично, с меньшими рисками, не создавая себе дополнительных проблем самоидентификацией в названии роли и должности.

     Вроде бы логично, если бы не одно «но»… Для достижения цели в бизнесе (равно как и в любом другом деле) необходим определенный инст-рументарий и средства. Средства (ресурсы) менеджера включают:

     - его волю исполнить задуманное;

     - волю заказчика, нанявшего менеджера;

     - делегируемые полномочия.

     Без вхождения в определенную роль, например, антикризисного  ме-неджера, человек не сможет проявлять всю свою волю к достижению целей в данной роли. Не сможет принимать на себя ответственность, присущую этой роли. Не сможет получать и использовать делегированную ему, как кредит доверия, волю его заказчика. А тот, в свою очередь, не будет предоставлять такому человеку волевой инструментарий без принятия взаимных обяза-тельств.

     Таким образом, напрашивается вывод: роль и позиция антикризисного менеджера должны быть четкими и неизменными, т.к. в противном случае достигнуть успеха в перестройке предприятия невозможно, и работа менед-жера может превратиться в простую маскировку продолжающегося кризиса «под перестройку».

     Следует еще раз отметить, что речь в этом разделе шла именно о роли, которую фактически должен выполнять антикризисный менеджер. Но бы-вают ситуации, когда выполнение такой роли совершенно не означает, что другие сотрудники должны об этом знать (вспомните о трех ролях человека).

     Об  истинной роли антикризисного менеджера  в предприятии может знать  только собственник  (до определенного  этапа технологизации), а для других сотрудников антикризисный менеджер может предстать в роли дирек-тора предприятия, директора по инновационным процессам или исполни-тельного директора. 

2 Прогнозирование и планирование управления кризисными

ситуациями 

     Прогнозирование, как известно, является одной из функций управле-ния, что позволяет предусматривать возможность появления неблагоприят-ных производственных ситуаций. Особенностью появления проблемной си-туации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы. Поэтому успех или неудача ситуа-ционного менеджмента определяются степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз и кризисных их проявлений, наличием резервов, степени дублирования, уровнем компетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления и качеству реализаций функций менеджмента. С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивных мер, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации. 

     Описание  возможных методов и методик, применяемых в прогнози-ровании, не является целью данной работы. Это отдельный вопрос. Здесь необходимо отметить лишь то обстоятельство, что на разных этапах и уров-нях управления они могут быть самыми разными. Причем, чем ближе и визначениша ситуация, тем более точный и быстрый желанный результат.  
Особенностью прогнозирования в антикризисного менеджмента является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирование носит практически постоянный характер. 

     На  стадии стратегического, инновационного и тактического (производ-ственного) планирование функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда вытекать из него (при необходимости). С появлением проблемной (кризисной) ситуации возникает потребность спрог-нозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направ-ленность мер по ликвидации угрозы опасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из возникшей ситуации является очень важным спрогнозировать те последствия (экономического, политичес-кого, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса. 

     Таким образом, функция прогнозирования  в антикризисную менедж-менте занимает одно из ведущих мест и ее выполнение должно осуществ-ляться высококвалифицированными специалистами различного профиля – системными аналитиками, экономистами, менеджерами и т.п. 

     Учитывая  иерархическую природу возникновения  и развития ситуаций, с целью адекватного  отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных мо-делей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегий. 

     Стратегия “снизу вверх” допускает моделирование  процессов возник-новения ситуации, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку моделей простейших отдельных технологических процессов с последующим их увязки и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия “сверху вниз” требует, преж-де всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а лишь затем их розукрупнения и детализации до уровня отдельных техноло-гических процессов. И, наконец, третья стратегия формирования моделей допускает одновременное создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания единства моделей и совместимости всех уровней иерархии. 

     В то же время, следует отметить, что характер функционирования социально-экономических систем в корне отличается от функционирования технических систем. Это отличие заключается, прежде всего, в способности социально-экономических систем самостоятельно формировать цель. Исходя из этого, причинно-следственные связи возникновения и развития управлен-ческих (включая технологические и прочие) ситуаций здесь существенно другие. Дело в том, что производственные организации – открытые системы, которые развиваются, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к условиям внутренней и внешней среды, которые меняются. Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных структур и процессов управления. 

     Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью го-товности фирмы к потенциальным угрозам кризисов и их проявления, нали-чием резервов, уровню подготовки менеджеров и степенью профилактичес-ких мероприятий, эффективностью применяемых методов управления. 

     Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необ-ходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.