Психологические аспекты принятия управленческих решений

     Даже  если ни одна из альтернатив развития событий не удовлетворяет руководителя полностью, он должен принять решение, то есть осуществить «волевой акт», выбрав одну из возможностей, полагаясь  на свой профессионализм, интеллект, интуицию. «Выбор осуществляется тогда, когда  невозможно свести к единому критерию предпочтительность, по крайней мере, двух из существующих альтернатив поведения. Если предпочтительность может быть раскрыта человеком непосредственно, то допустимо говорить о типичной задаче нахождения правильного решения, а не принятии решения, при котором  интеллект человека играет важнейшую  роль».

     Выбор, представляющий собой основу управленческого  решения не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального  анализа. Необходим учет ценностей  руководителя и подчиненных, которых  будет касаться решение, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится  в ситуации конфликта мотивов  и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым  человеком, способным решать даже в  условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем  возможностей поведения тесно связаны  с социальными установками, отношениями  и ролевыми ожиданиями субъектов  управленческих отношений. Предвидение  и прогноз наилучшего возможного поведения тесно связаны с  процессами социальной перцепции, интерпретации, атрибуции. «При этом сознанием руководителя отражается сам выбор и реализуемая  возможность, но никак не субъективные факторы этого выбора».

     Каждый  руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет  при решении проблем похожие  действия. Чаще всего к ним относят  следующие:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;
• окончательный выбор.

     По  мнению А.Г.Ковалева важнейшими этапами  принятия управленческого решения  являются начальные, так как они  связаны со сбором информации и ее распределением и соотнесением.

     Руководители  высшего звена вообще предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сути информационными возникают именно на ранних этапах управления. «Первый, начальный этап – это осознание  проблемы. Для того чтобы осознать проблему необходимо иметь много  качественной информации.

     Вторая  стадия – сбор всей информации. Для  того чтобы выяснить причины трудностей или для того чтобы ставить  новые вопросы, необходимо иметь  информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов, так и внешнюю  – опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда  и управления, технологии, экономике  и т.д.

     Третий  этап решения – выдвижение гипотезы. Гипотеза – это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной  информации».

     Для оптимизации процесса принятия решения  используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в  этом случае являются сложившиеся в  группе навыки рефлексии, то есть отражение  и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении  с поставленной задачей, условия  самой задачи. За счет рефлексии  удается повысить эффективность  реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

     «Преимущество группового принятия решения заключается:

• в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
• в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;
• в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
• в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;
• в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом».

     «Однако следует помнить, что групповые  решения имеют и отрицательные  моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения  взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой  солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально».  

3.  Социально-психологические аспекты и оценки исполнения решений.

     Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и в отношении  исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться  до истины, избежать предвзятости и  субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных  человеческих слабостей, простительных  в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

     Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

     Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам  труда, а по напряжению усилий, которые  для этого потребовались. Для  руководителя же важна объективная  оценка фактического состояния дел.

     Во-вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях).

     В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют  различной профессиональной подготовки и опыта.

     В-четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  и своевременное представление  различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

     В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме  информации, какой бы объективной  она не была.

     Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован  в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как  внутренне он примет контроль как  помеху. Осуществлять контроль следует  в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый  этап работы и он сам готов поделиться результатами.

     Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует  системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

     Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

     Разработка  и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная  задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к  максимизации эффекта, так как недостаточная  эффективность квалифицируется  как «брак» в работе менеджера.

     Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических  условий, приниматься с соблюдением  организационных и психологических  предпосылок.

     Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших  предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.  

Список  литературы 

1. Карпов  А.В. Психология менеджмента: Учебное  пособие. - М., 1999.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2003.
3. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2000.
5. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 1997.
6. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006
7. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3.