Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Ноября 2009 в 18:56, Не определен
В работе раскрыт психологический аспект текучести кадров
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
·
потери рабочего времени
— временной интервал между увольнением
сотрудника и принятием нового работника,
в течение которого незаполненное рабочее
место не производит продукцию;
·
потери, вызванные проведением
процедуры увольнения
— выплаты выходных пособий увольняющимся
работникам (если
они производились). Здесь можно также
учесть законодательные особенности начисления
выплат, производимым по разным основаниям
увольнения. При сокращении штатов и при
увольнении по собственному желанию суммы
выплат будут разными. Консультацию по
данным вопросам может дать юридическая
служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать
«переплаченные» средства и также включить
их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника
кадровой службы, оформляющего увольнение;
· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
·
потери, вызванные проведением
процедуры найма работников
на вакантное рабочее
место
— затраты на поиск кандидатов (объявления
в средствах массовой
информации, рекламные щиты с объявлением
о приеме на работу и др.);
— затраты на отбор кандидатов (затраты
рабочего времени кадровой службы, осуществляющей
процедуры отбора — тестирование, собеседование,
просмотр анкет и др., и финансовые затраты
на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых
на работу (затраты рабочего времени работников
кадровой службы, осуществляющих данное
оформление, и финансовые затраты на эту
процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению
кандидатов в виде оплаты услуг кадровых
агентств, организаций, осуществляющих
подбор персонала.
· затраты
на обучение принятого
на работу сотрудника
— затраты на проведение трудовой адаптации
работника, обучение на рабочем месте
(наставничество, самообучение, помощь
коллег по работе и др.);
— затраты на обучение с отрывом от производства;
· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй
аспект связан с определением мотивационной
структуры выбытия кадров. Она
основывается на реальных причинах, побуждающих
работника принять решение об
уходе с предприятия. В этом случае
статистика службы кадров в лучшем
случае лишь частично может дать ответ
на вопрос – почему уволился работник.
Так, одно основание «по собственному
желанию» может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты
труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для
этого меры можно разделить на
три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий
труда, совершенствование системы материального
стимулирования, организации и управления
производством и др.);
— организационные (совершенствование
процедур приема и увольнения работников,
системы профессионального продвижения
работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование
стилей и методов руководства, взаимоотношений
в коллективе, системы морального поощрения
и др.).
Предлагается
также выделить в качестве действенной
меры внедрение принципов аутплейсме
Так,
увольняемого работника можно обеспечить
пакетом информации, документов, консультаций.
Работнику могут быть предоставлены рекомендательные
письма; обязательная психологическая
консультация; обучение методам поиска
работы; обучение работы с кадровыми агентствами;
консультация по порядку обращения на
биржу труда, предоставление соответствующих
документов, информирование о сроках;
консультация и памятка, как вести себя
на собеседовании; грамотно составленное
резюме; список кадровых агентств; список
территориальных управлений Комитета
труда и занятости; размещение объявления
в Интернете о поиске работы для сотрудников,
имеющих квалификацию; список фирм, где
набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных,
в том числе количество судебных исков
(выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат
увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым
сотрудником.
5
ЭТАП Определение
эффекта от осуществления
разработанных мер,
совершенствование
процедуры увольнения,
преодоление излишнего
уровня текучести. Наконец, при разработке
программы устранения излишней текучести
необходимо будет также провести сравнительный
анализ издержек на проведение названных
мероприятий и потерь из-за излишнего
уровня текучести. Руководству предприятия
в данном случае следует поступить так
же, как и с финансированием любой-другой
бизнес-идеи - если затраты на решение
проблемы превысят экономический эффект
от снижения текучести, возможен поиск
других, более "дешевых" вариантов
совершенствования работы с персоналом.
ЗАКЛЮЧЕИЕ
К текучести относят не все увольнения, а только те, которые произошли либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.
Текучесть
персонала является предметом специального
анализа службы управления персоналом,
так как увольнения работников требуют
их замены и сопряжены с материальными
издержками и организационной
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.
Для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всей организации. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры.
Таким
образом, налицо противоречие. С одной
стороны текучесть приводит к
целому ряду негативных последствий, с
другой стороны, она, во-первых, неустранима,
во-вторых, необходима.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК