Некоторые способы организации отношений в коллективах в IT

     Рассуждая таким образом можно прийти к  выводу, что хороший руководитель должен иметь сильную этику по соционике. Однако, как было указано выше, человек может быть либо этиком, либо логиком, а следовательно руководитель с сильной («от природы») этикой будет хуже разбираться в вопросах целесообразности и правильности принимаемых решений, опираясь главным образом на политический и гуманитарный аспект дела. Все вышеперечисленные авторы являются логиками: именно поэтому они отводят так много места столь прозаичным вещам, которые большинству сколько-либо компетентных в вопросах менеджмента этиков покажутся элементарными. 

     Итак, руководители-логики считают необходимым  развивать в себе этику, которую, как утверждает соционика, они не способны полноценно развить от природы. Выход из этого тупика представляется мне следующим: распределять обязанности по руководству коллективом и проектом между двумя менеджерами, составляющими дуальную диаду. Такая пара руководителей сможет быть компетентна в вопросах, связанных с персоналом, но при этом будет адекватна и в вопросах принятия практических решений. Соционика же утверждает, что вероятность того, что диада сработается без серьезных внутренних конфликтов весьма велика.

     Идея  использования двух человек для  руководства коллективом не нова: многие значимые руководители имеют секретарей или заместителей.

Однако, как было указано выше, хорошими руководителями в IT чаще всего становятся логики, а следовательно выбрать соответствующего заместителя/секретаря им весьма непросто в силу их слабости в этике. Т.е. либо придется перебрать множество кандидатов, прежде чем найдется подходящий, либо обращаться к специалистам (по той же соционике, например), либо попросту рассчитывать на удачу. Первое и третье нерационально, второе же схоже с предлагаемым мной решением.

     В качестве примера распределения  обязанностей по руководству командой между двумя руководителями (в  IT) можно привести Scrum методологию. В этой методологии предлагается иметь две управленческие роли: Scrum Owner («заказчик») и Scrum Master («организатор»). Задачами Scrum Owner’а является выяснение и согласование требований с заказчиком и постановка/разъяснение этих требований команде. Задачами же Scrum Master’а является распределение задач внутри команды и устранение препятствий (технических, коммуникационных, организационных). Scrum Master отвечает за исполнение задач, выданных Scrum Owner’ом на некоторый период времени. Такой подход к распределению обязанностей не предполагает в явном виде что один из управляющих – этик, а другой – логик, однако тот факт, что в ней присутствуют два руководителя говорит о том, что такая идея сама по себе не нова и работает.

     Еще одним примером наличия одновременно двух руководителей является матричная структура управления, в которой у каждого сотрудника есть руководитель его структурного подразделения и руководитель проекта, в котором этот сотрудник задействован. В этом случае также нельзя говорить что кто-то из этих руководителей должен быть логиком, а кто-то – этиком. Возможно, линейному руководителю, как работающему в основном с исполнителями, следовало бы быть этиком, а руководителю проекта, работающему в основном с планами и задачами – логиком, однако для успеха организации необходимо, чтобы каждая пара таких руководителей вместе была компетентна во всем спектре задач. 

Повышение эффективности работы «гениальных» индивидов

     В своей книге «Мифический человеко-месяц или Как создаются программные системы» Ф. Брукс писал, что команду по разработке программного обеспечения следует организовывать по принципу хирургической бригады. Операцию (проектирование и написание программы) выполняет один человек – хирург, которого ассистируют помощники, анестезиологи, медсестры и многие другие. Другими словами, если в команде (не обязательно занимающейся разработкой программного обеспечения) есть один специалист высочайшего класса, можно организовывать ее вокруг него, чтобы максимально повысить продуктивность его работы.

     Со  времени написания Бруксом своей  книги прошло довольно много времени, и такой принцип организации команд уже стал довольно тривиальным. Однако работать с «гениями», особенно в точных науках, как известно, бывает весьма непросто – часто это как раз совершенно неспособные к коммуникации люди, которые не видят необходимости в передаче своих знаний и открытий другим людям. Также от «гениев» бывает трудно (а подчас и вовсе невозможно) добиться выполнения конкретных прикладных задач без того, чтобы они отвлеклись на неважные (с точки зрения задач) подробности и следствия.

     Тем не менее, соционика не предполагает существования психически здоровых людей, не относящихся к какому-либо ТИМу, а, следовательно, даже для «гения» всегда можно подобрать дополняющего партнера, с которым он сможет продуктивно сотрудничать. При этом, в отличие от просто руководителей или программистов, повышение отдачи и мотивации суперквалифицированного специалиста даже на относительно небольшую величину может дать весьма ощутимый выигрыш, учитывая отсутствие серьезных требований к квалификации напарника.

     В случае с программистами роль напарника могла бы состоять в передаче требований заказчика в «приемлемой» для исполнителя форме, а также передачи ответной реакции исполнителя в «понятном» для руководства виде. Возможно, повышения отдачи аналогичным способом можно было бы добиться и при добавлении партнеров-этиков (или логиков – в гуманитарных дисциплинах) в научную среду. Жесткие условия отбора в научных кругах потенциально способствуют тому, что ТИМов с сильной этикой не остается вовсе, а ведь коммуникация, сотрудничество и распространение знаний эффективно удается именно им. В каком-то смысле партнер-этик мог бы служить ученому-логику в качестве рекламного агента – но и это само по себе уже неплохо, ведь в противном случае велика опасность того, что достижения умрут вместе с их носителем. Подозреваю, что эта идея также не нова, однако соционика позволяет именно утверждать, что для любого индивида всегда существует достаточно много других людей, сотрудничество с которыми могло бы так или иначе повысить его продуктивность.

Литература

1. Гуленко В.В. «Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для  руководителя», Москва: «Астрель», 2003г
2. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Ваш индивидуальный стиль общения. Учебно-практическое пособие. М., 2004, 60 с.
3. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Профориентация и мотивация к деятельности. Учебно-практическое пособие. М., 2004, 64 с.
4. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Ваш психологический тип и успех в жизни. Учебно-практическое пособие. М., 2005, 80 с.
5. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Типы информационного метаболизма. Учебно-практическое пособие. М., 2005, 80 с.
6. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Признаки Рейнина. Учебно-практическое пособие. М., 2005, 80 с.
7. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Методика диагностики ТИМ. Учебно-практическое пособие. М., 2005, 60 с.
8. Т. Н. Прокофьева. Соционика. Интертипные отношения в соционике. Учебно-практическое пособие. 60 с.
9. Иващенко А., статья «Архетипы в маркетинге», журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» №1 (61), февраль 2006 г., с. 70-77.     http://www.e-xecutive.ru/community/articles/349739/?phrase_id=2233142
10. Ф. Брукс, «Мифический человеко-месяц или Как создаются программные системы», Символ-Плюс, ISBN 5-93286-005-7.
11. Кент Бек: Экстремальное программирование — Питер, 2002, ISBN 5-94723-032-1.
12. П. Друкер, «Эффективное управление», АСТ, 2004,  ISBN 517020610052710745955957707384
13. Хенрик Книберг, «Scrum и XP: Заметки с передовой»