Мотивация

      4) партисипативность.

      Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в табл. 1.

      1. Программы материального  стимулирования. На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов.

      Таблица 1

      Сопоставление эффективности различных методов  мотивации

      в современной организации

 

      В основе этих программ лежит теория подкрепления, утверждающая, что поведение  можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

      Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

      - надбавки (дополнительная выплата  за усердие, квалификацию, стаж  работы и т. д.);

      — индивидуальный бонус (премия) за выполненную  работу;

      — индивидуальная сдельная оплата труда;

      — групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

      В дополнение к данным формам стимулирования эффективного труда организация  может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации  в целом. Примерами такого поощрения  служат вознаграждение за сокращение затрат и участие в прибыли.

      Однако  если в рамках рабочей группы оценить  усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.

      2. Управление по  целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке. На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства. Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы. Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса: 1) кто вовлечен в процесс; 2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен; 3) степень участия руководства; 4) частота оценки; 5) характер обсуждаемых целей и задач; 6) временные рамки процессов постановки целей; 7) увязка с системой вознаграждения; 8) индивидуализированный процесс постановки целей; 9) используемый механизм обратной связи; 10) использование результатов; 11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций; 12) разрешение общих противоречий между целями; 13) изменение структуры человеческих потребностей.

      Если  эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие  возможности повышения результативности индивидуального труда.

3. Перепроектирование  заданий и функций  работников

      Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной.

      «Расширение»  труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30—40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.

      Ротация работников представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

      «Обогащение»  труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

      1. Ответственностью (работник отвечает  за результат своего труда).

      2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

      3. Контролем над ресурсами (работник  обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

      4. Обратной связью (работник регулярно  получает работником информацию относительно результатов своего труда).

      5. Профессиональным ростом (работник  должен иметь возможность для  повышения квалификации).

      6. Условиями труда (работник должен  иметь определенную степень контроля  над условиями собственного труда).

      Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

      1. Объединение нескольких работ  в одну, требующую более широкого  набора навыков.

      2. Формирование естественных единиц  работы («рабочих модулей»), позволяющих  работнику выполнять осмысленную  задачу.

      3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.

      4. Разрешение работникам самостоятельно  взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

      5. Создание каналов обратной связи  о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения. 
 

4. Партисипативность

      Результаты  исследования Э. Локе свидетельствуют  о том, что вовлечение работников — наименее действенный из четырех методов мотивации результативности. Основываясь на этих результатах, можно вообще поставить под сомнение целесообразность анализа вовлечения работников в качестве результативной стратегии или подхода к мотивации.

      Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Представляется, что вопреки выводам Локе, вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций в будущем тысячелетии.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Итак, выделяют две группы теорий мотивации  – содержательные и процессные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

     К основным способам улучшения мотивации  труда относятся: 1) программы материального стимулирования; 2) целевой менеджмент; 3) обогащение труда; 4) партисипативность.

     В целом можно сделать вывод  о необходимости дальнейшего  изучения мотивации и стимулирования труда как в научном, так и  в практическом плане, поскольку  мотивация персонала становится важной действующей координатой управленческого пространства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Аверченко  Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций /Отв. ред. Удальцова  М.В. – Новосибирск, М.: Инфра-М, 1997.

2. Веснин  В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.

3. Занковский  А.Н. Организационная психология. –М.: Флинта, 2002.

4. Мескон  М. и др. Основы менеджмента.  – М., 1995.

5. Юрьев  А.И. Введение в политическую  психологию. – СПб., 1992.