Лидерство

Концепция ситуационного лидерства 

Модель  Фидлера

    Модель  Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива.  

Структура, задачи. Должностные полномочия.

    Фидлер  считает, что хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль

лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения  портрета менеджера, чьи

личные  качества были бы наименее предпочтительны  для работников

определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

    Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. 
 
 
 
 
 

                     высокая

            НПК

                 низкая

|1   |2   |3   |4   |5   |6   |7  |8   |

|+   |+   |+   |+   |--  |--  |-- |--  |

|+   |+   |--  |--  |+   |+   |-- |--  |

|+   |--  |+   |--  |+   |--  |+  |--  |

      Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом),

наиболее  эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в

ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие.

Ситуационный  подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность

взаимодействия  руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один,

оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.[3,132с] 

Модель  ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда

      

     П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость

подразумевает способность нести ответственность  за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. 

    Убеждающий  стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализует в разной  мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнять задания.

     Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, что бы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

   Делегирующий  стиль является лучшим для руководства  высокозрелыми последователями. Стиль  характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет  последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнения задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.[1,489с]

теория  Митчела и Хауса 

   Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение

тому  воздействию, которое производит поведение  руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

 1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

 2. Поддержка,  наставничество, устранение помех.

 3. Направление  усилий подчиненных на достижение  целей.

 4. Удовлетворение  потребностей подчиненного, когда  цель достигнута.

      В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

      Стиль руководства, согласно этой  модели, зависит от двух ситуационных

факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия,

принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны

внешней среды (убежденность влиять на окружающих).[3,145с] 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Рисунок: Модель ситуационного лидерства «путь - цель» Хауза и Митчела 
 
 

    Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснения подчиненным, что и как делать, а так же, что и когда от них ожидается.

Поддерживающее  лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развития дружеского рабочего климата и обращения  с подчиненными как с равными.

    Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.[1, 492с]

 

Таблица: Примеры применения модели ситуационного  лидерства 

«путь - цель» 
 
 

модель Врума - Йеттона 

      Согласно точке зрения авторов  модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

      А I - Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

      А II - Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и за тем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

      К I - Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

      К II - Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав из вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение. Которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

      Это консультативные стили.

      Г II - Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль выполняемая при этом руководителем, более похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается давить на группу с тем, что бы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. [1,498с]                  

      Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.[4,619с]