Контрольная работа по «Психологии»

7. Принцип 5. Делегирование полномочий.

    Под делегирование полномочий в общем  смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы  действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция  и ответственность). Руководитель сохраняет  за собой ответственность за общую  схему управления. Делегирование  может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо: a) подобрать  соответствующих сотрудников; b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки; c) распределить сферы  ответственности; d) координировать выполнение порученных задач; e) стимулировать  и консультировать подчиненных; f) осуществлять контроль рабочего прогресса; g) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников; h) пресекать попытки обратного делегирования. Обычно делегируются следующие виды работы: - рутинная работа; - специализированная деятельность; - частные и малозначимые вопросы; - подготовительная работа. И не подлежат делегирование такие вопросы как: - установление целей; - принятие решений; - выработка политики организации; - руководство сотрудниками и их мотивация; - задачи высокой степени риска; - необычные и исключительные дела; - задачи строго доверительного характера. Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

    Методика  делегирования, как форма оптимизации  работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

    1. Делегировать полномочия нужно  заблаговременно, подготовив, убедив  и побудив сотрудника к принятию  на себя новой ответственности. 

    2. Делегировать полномочия можно  лишь убедившись в том, что  сотрудники способны взять на  себя новую ответственность. 

    3. По возможности нужно делегировать  задачу целиком, а не в виде  частных изолированных заданий. 

    4. Перед делегированием нужно провести  инструктаж, постановку целей, объяснить,  о чем идет речь, провести консультации  по узловым вопросам.

    5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.

    6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.

    7. О сложных задачах дать пояснения  по пяти ступенчатому методу: 7.

    1. Подготовить сотрудника.

    2. Объяснить процесс, его этапы. 

    3. Показать, как делают работу.

    4. Пронаблюдать операции и откорректировать  их.

    5. После этого передать сотруднику  работу целиком. 

    7. Важные и крупные задачи вменить  в обязанность сотруднику посредством  письменного распоряжения.

    8. Не вмешиваться без крайней  нужды. 

    9. Посредством контроля, консультаций  и оценок придать уверенность  сотруднику.

    10. Затребовать и регулярно и  ознакомляться с отчетами о  прохождении этапов работы.

    11. В полной мере контролировать  по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя  о результатах контроля.

    12. Оперативно, но не поспешно, конструктивно  оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать  неудачи. 

8. Принцип 6. Устное распоряжение.

      Устные распоряжения могут быть  оценкой, директивой, инструкцией,  формой распорядительной информации. Техника и методика делового  общения включает в себя простые  правила устных распоряжений.

    Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что  устное распоряжения выступает в  форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое  действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и  стимула.

    Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через  вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ  в уважении к лицу, которому оно  адресуется. Этим просто снижается  его значимость и важность.

    Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный  знак. Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности  и доверительности.

    Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит  говорить «Мне нужно», «Я хочу» и  т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему  для удовлетворения его потребностей. Трудности служебной коммуникации Трудности связаны не только с  конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже поэтому  в ней возникают свои сложности. Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия.

9. Методы  управленческого  влияния 

    Управленческое  влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами. Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого  влияния используется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о  приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует  сбрасывать со счетов. Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к  чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают  в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный  путь достижения успеха. Однако этот метод  как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма  управления просто трансформируется в  незавуалированные торги, в которых  ставки стимула будут неуклонно  повышаться. Метод уговоров по принципу: «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться  на него тоже проблематично.

      Более эффективно «срабатывает»  метод уговоров, соединенных с  поощрением-комплиментом: «Вы же  знаете, что только вы способны  это сделать». Но злоупотреблять  этим методом тоже не следует.  Чаще всего задействуется метод  уговоров в экстремальных ситуациях  типа: «План трещит…» или «Все  в командировках, и это дело  больше некому поручить…». В любом  случае метод уговоров при  всей его простоте достаточно  неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов. Когда  уговоры перестают «срабатывать»  как мягкий стиль коммуникативно- управленческого влияния, обычно  задействуется жесткий стиль  влияния – угрозы. Всякие угрозы  вообще необоснованны. 

    Если  и можно говорить о каких- то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что  он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности. Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мети и т.п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто, что побежденными оказываются соображения дела.

    Успешное  влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цели:

    1. Руководителю удалось помочь  подчиненным в их самооценках. 

    2. Формируя мотив, требуется максимальная  практичность. Следует начинать  с небольших положительных изменений. 

    3. Для оказания устойчивого влияния  следует все оказывать на своем  личном примере. 

    4. Влияние будет успешным, если  достигнуто согласование в целях. 

    5. Мощным мотивом влияния является  способность увидеть грозящие  опасности или ущерб и формирование  коллективного стремления избежать  его. 

    Методы  воздействия на окружающих могут  быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и  для всяких афер и махинаций. Поэтому  человек, стремящийся оказывать  влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдать отчет в том, насколько  морально обоснованы его цели. Для  того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов: - Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей. - Необходимо вознаграждать (поощрять) положительные  изменения. - Наши ожидания влияют на окружающих. - Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение. - Нам  необходимо и самим следовать  своим поучениям. - Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

 

    

2. Типы  лидеров в менеджменте

 

      Существует множество определений и подходов к лидерству. Например, в своих книгах, «Воспитай в себе лидера», «Создай команду лидеров»  Дж. Максвелл великолепно показывает, чем отличается лидер от руководителя; как найти, воспитать и сплотить вокруг себя таких людей. Или же Джеймс Хантер, который в книге «Слуга, или истинная сущность лидерства - служение» объясняет, что настоящий лидер тот, кто служит другим. 

    В любом случае, какое определение  лидерству не давали, важно одно: лидерами не рождаются, ими становятся. И существует очень простой план развития лидеров: 

    1.      Распознать потенциального лидера 

    2.      Вложиться в развитие потенциального  лидера 

    3.      Доверить ответственность потенциальному  лидеру 

    Есть  очень хорошая новость: вы – лидер! (ведь кто-то распознал и вложился в вас, доверил или готов доверить ответственность за вашу группу)

    Лидерство это процесс и вы будете приятно  удивлены тем изменениям, что произойдут с вами и, особенно, – с вашей  командой. Но перед тем как вы сформулируете свою команду, важно  понимать, что вы уже находитесь в команде успешных людей, в команде  ваших лидеров спонсорской поддержки. Возможно, кто-то из них будет не похож на вас, на ваши стереотипы, и  между собой они тоже могут  отличаться. Очень интересную классификацию  дает Билл Хайблс в своей книге « Отважное лидерство»:

1. Лидер- проводник видений

 

    Что отличает лидера – проводника видения  – так это то,  что он видит  ясную картину того, каким должно быть будущее. Такой лидер делится  мощным видением и обладает неутомимым энтузиазмом по его воплощению в  реальность.  

    Лидеры  – проводники видения бесстыдно  пристают ко всем и к каждому, чтобы  они присоединились к их видению. Они говорят о нем, пишут о  нем, сами пылают им. Это идеалисты, исполненные веры, лидеры, которые всем сердцем верят, что если повторять видение достаточно ясно и достаточно часто,  оно станет реальностью. Их не легко разочаровать или отвлечь. Люди говорящие, что это не реально лишь подливают масло в огонь их духа. В ответ на оппозицию они еще больше укрепляются и еще громче возвышают голос. Поставьте их перед толпой,  и они захват её своим видением. 

    Лидеры  – проводники видения могут иметь, а могут и не иметь естественных способностей к формированию команды, к сочетанию талантов разных людей, к определению целей или направлению  процесса по достижению видения. Для  того, чтобы, в конце концов, их труд увенчался успехом, они должны либо найти других людей, которые смогут им помочь, либо усердно трудиться над развитием в себе навыков, которые не приходят к ним естественным путем. Но одно точно: они несут видение, делятся видением , привлекают к нему людей и умирают, пытаясь реализовать его.

2. Направляющий  лидер 

 

       Этот стиль лидерства почти  не освещен в литературе, но  крайне важен. Сила такого лидера  в его сверхъестественной, данной  Богом способности выбирая правильный  путь для команды, оказавшейся  на перекрестке возможностей  дальнейшего развития.