Конфликты и управление ими

ГИПЕРТИМНЫЙ или ГИПЕРАКТИВНЫЙ  характер.

Виктор Николаевич С. пришел в цех, когда ему было 23 года. Сразу же обратил на себя внимание восторженным отношением к  людям, повышенной доброжелательностью, общительностью. Он быстро перезнакомился со всеми, одинаково дружелюбно относясь и к тем, кто состоял между собой в неприязненных отношениях. О нем говорили: "Душа парень". Вскоре, однако, возникли нарекания по работе: многое из того, за что он брался, не доводил до конца. В частности, оказалась без внимания рабочая документация. Таков гипертимный тип. Основная рекомендация ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, имеющих подчиненных с таким типом характера - не побуждать их сдерживаться, а попытаться создать такие условия труда, которые позволяли бы выразить бурную энергию в работе.

ДЕМОНСТРАТИВНЫЙ характер.

Инженеру Александре Ивановне поручили размножить документацию. Достаточно было сотни экземпляров. Однако, вдохновленная тем, что ей поручено дело самой дирекцией, Александра Ивановна так разрекламировала его важность, что вскоре все были вынуждены согласиться с ней: нужно не менее пятисот копий... Надо сказать, что размноженные бумаги почти не понадобились. Но они так часто и с такой важностью перетаскивались с места на место, чо у сотрудников укоренилось в памяти мнение об Александре Ивановне как о человеке исключительно исполнительном, четком, незаменимом. Такому человеку РУКОВОДИТЕЛЬ может поручить, например, рекламу продукции, если другие черты личности не будут противоречить.

Также различают АУТИСТИЧЕСКИЙ, ЛАБИЛЬНЫЙ, ПСИХАСТЕНИЧЕСКИЙ, ЗАСТРЕВАЮЩИЙ, КОНФОРМНЫЙ, НЕУСТОЙЧИВЫЙ, ЦИКЛОИДНЫЙ типы характеров.

Как было сказано выше, знание РУКОВОДИТЕЛЕМ ТИПОВ ХАРАКТЕРОВ своих сотрудников существенно  облегчает ежедневные контакты и  сводит количество конфликтных ситуаций до минимума.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, МОЖНО  СФОРМУЛИРОВАТЬ НЕСКОЛЬКО ПРАВИЛ, которые  позволят руководителю наиболее эффективно использовать свои возможности и  добиться успеха в своей деятельности.

1. нельзя спешить  с оценкой людей, пока вы  не изучили их характеры, сделав при этом коррекцию на свой собственный характер;

2. глаза даны нам  не для того, чтобы во время  беседы глядеть в окно или  в бумаги, а для того, чтобы  подмечать малейшие нюансы реакции  наших собеседников и коллег;

3. возможны разные  стили руководства, но какой бы из них вы не выбрали для себя как наиболее лично вам подходящий, правила служебных отношений остаются одними и теми же, и главное из этих правил гласит: уважайте в собеседнике человека, не унижайте его, иначе он ожесточится против вас лично, а значит и против вашего дела;

4. работа руководителя  в быстро меняющемся мире чревата  огромными нервными перегрузками. Не усугубляйте их еще и  конфликтами с подчиненными. Возьмите  своих сотрудников в союзники - только общим фронтом вы справитесь  со стрессами, ведь один в поле не воин, даже если это поле - сфера вашей повседневной деловой активности.

7. Диалектика - выход  из патовой ситуации

Из конфликтных  и патовых ситуаций можно выйти  только с помощью диалектических методов. Меняясь ролевыми функциями или просто меняясь местами, руководитель и его сотрудники должны видеть и понимать стоящие проблемы с различных позиций. Этот подход невозможен без понимания и другого обстоятельства. Уже нет борьбы. Есть стремление найти решение, полезное и приносящее успех всем, общее согласие по поводу цели. Наше традиционное воспитание до сих пор противоречит взаимной информации и общению между людьми. Постоянное требование "прекратить разговоры!" приводит к односторонней коммуникационной схеме. Например, школьный опыт показывает, что самостоятельные занятия повышают внимание школьников, ускоряют освоение программы и формируют преподавателя. Так и на предприятии - руководителю надо искать новые пути. Ради эксперимента, можно на один день поменяться ролями: руководитель предприятия займет, скажем, место менеджера и так далее. Таким образом, каждый из сотрудников будет знать особенности и трудности деятельности своего коллеги.

Следовательно, для  того, чтобы предотвратить развитие конфликтных ситуаций, и как следствие - развал предприятия изнутри, руководитель должен вовремя понять, что лишь объединив всех сотрудников(желательно по группам и с учетом их типов характеров), объяснив им цели и задачи их деятельности, можно добиться успеха. Цель должна быть предельно ясна и понятна каждому члену коллектива.

К примеру, руководитель созывает сотрудников на совещание  и говорит о принятом им решении: "Изучив потребительский спрос  в данном регионе, я пришел к выводу, что, производя в следующие 2 месяца нашей продукции на 30 процентов, наша компания не только получит огромную прибыль, но и завоюет постоянного покупателя". Все предельно ясно. У сотрудников предприятия появляется мотивация к деятельности, так как они понимают, что в этом случае дела предприятия "пойдут в гору", и, следовательно, они получат премию больше, чем прежде. ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ ЖЕ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ДОВЕСТИ ТАКОЙ ПРОСТОЙ РАСКЛАД ДО КАЖДОГО СОТРУДНИКА, ДАВ ЕМУ ТЕМ САМЫМ СТИМУЛ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЕГО ЕЖЕДНЕВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Заключение.

Конфликт - наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон.Психология и поведение человека зависят не только от личных качеств конкретного человека, но и от социальной среды, которая представляет собой сложно организованное общество. В обществе люди объединены друг с другом в разнообразные группы; в большие и малые. Личность каждого человека зависима от психологии и отношений, существующих в малых группах, отношения складываются различным образом: и положительно, и отрицательно. В процессе достижения взаимопонимания часто возникают трудности, то есть отношения в группах могут быть конфликтными.

Как я думаю, все  знают, что у каждого человека есть свои положительные и отрицательные  черты, свои достоинства и недостатки. Поведение человека в группе, зависит и от его личности и от особенности группы, от социального окружения. Особое внимание заслуживают отрицательные взаимоотношения в группе. Отрицательные взаимоотношения в группе порождают у личности тревожность, межличностные конфликты, фрустацию. Конфликт - это разногласия между группами людей, вызванные несогласием с чем-либо, или спором по какой-то теме. Конфликт может быть вызван любым вопросом или намеком на то, что не по душе тому человеку, к которому обращаются. Конфликт может начаться со спора, когда двое или более людей начинают обсуждать какую-то тему, на которую у них совсем разные взгляды. Один говорит одно, другой другое, их мнения не сходятся, каждый высказывает свое мнение, не соглашаясь и полностью опровергая мнение другого. Это типичное зарождение малого конфликта.

Итак, необходимо научиться  предвидеть конфликт, научиться управлять  им основываясь на опыте специалистов, занимающихся конфликтами в различных  областях жизни, основываясь на методах, способах выхода из конфликтных ситуаций, которые не позволили бы привести к разногласию, кризису, войнам.

Литература

1. В.М. Шепель "Управленческая  психология" Москва, "Экономика", 1984

2. Р.Л. Кричевский "Если  вы - руководитель" Москва, "Дело", 1993

3. Ю.Д. Красовский "Если я руководитель" "Московский рабочий", 1983

4. "Кроссворды для  руководителя" сост. И.В. Липсиц  Москва, "Дело", 1992

5. В. Зигерт, Л. Ланг "Руководить без конфликтов" Москва, "Экономика", 1990.

6.Анцупов А.Я., Шипилов  А.И. Конфликтология. Учебник. -М.: Юнити, 2000.

7.Асмолов А.Г. Психология  личности. -М., 1970.

8.Бородкин Ф.М., Коряк  П.М. Внимание: Конфликт.- Новосибирск, 1989.

9.Кармин А.С. Конфликтология. Учебник. -Питер. 1999.

10.Кибанова А.Я., Управление  персоналом организации. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 1997.

11. Линчевский Э.Э.  Контакты и конфликты. Общение  в работе руководителя. -М.: Экономика, 2000.

12.Немов Р.С. Психология. -М.: Просвещение, 1990.

13.Томас Ф. Крам. Управление энергией конфликта. -АСТ РЕФЛ-бук, 2000.