Исследование конфликтов в коллективе

Когда все попытки  достичь желаемое тщетны, индивид  или социальная группа определяют объект, мешающий достижения цели, степень его «вины», силу и возможности противодействия. Этот момент предконфликтной стадии называется идентификацией.

Иногда причина  фрустрации бывает скрыта и ее трудно идентифицировать, тогда возможен выбор  объекта для агрессии, который не имеет ни какого отношения к блокированию потребностей. Это ложная идентификация может привести к воздействию на сторонний объект, ответному действию и возникновению ложного конфликта. Случается, что ложная идентификация создается искусственно, с целью отвлечения внимания от истинного источника фрустрации.

2. Непосредственно конфликт.

Эта стадия прежде всего характеризируется наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменений  поведения соперников. Действия составляющие инцидент могут иметь как открытый, так и скрытый характер.

Весьма характерным  моментом на этапе непосредственного  конфликта является наличие критической  точки, при достижении которой конфликтные  взаимодействия между противоборствующими  сторонами  достигают максимальной силы и остроты. После прохождения критической точки число конфликтных взаимодействий, их острота и сила резко снижается и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или же к новому всплеску сил противостояния.

3. Разрешение конфликта

Внешним признаком  разрешения конфликта выступает  завершение инцидента. Это означает, что между конфликтующими сторонами  прекращаются конфликтные взаимодействия.

Разрешение  социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конкретной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта. Возможно также разрешение конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет она уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте. Также конфликт может быть разрешен в результате истощения ресурсов сторон или вмешательства третьей  силы, создающей перевес одной из сторон, и, наконец, в результате полного устранения соперника. [2, с. 20]

Однако не всегда завершение конфликта приводит к  миру и согласию. Случается и так. Что окончание одного конфликта  может дать толчок другим, производственным конфликтам, причем совершенно в других сферах жизнедеятельности людей.

 

 

 

 

2. Поведение участников в конфликте.

Разрешение  конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление  конфликтами – это целенаправленное  воздействие  по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно  представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область  применения:

Внутриличностную, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

Структурную, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

Межличностную, определяющую методы или стили поведения в конфликтах;

Групп переговоров;

Область ответных агрессивных действий. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовывать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я- высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. «Я – высказывание» особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы то воспринят это негативно и перешел в атаку. [8, с.62-63 ]

В целях устранения конфликтов в организации чаще всего используются две группы методов – структурные и межличностные.

К структурным  методам воздействия на конфликты  относятся:

1. Четкая формулировка и разъяснение требований к работе. Каждый конкретный работник и подразделение в целом должны знать об этапах и правилах выполнения работ, пределах своих полномочий, правах, обязанностях и ответственности; о результатах, которые от них ожидаются; о том, кто представляет и получает различную информацию и т.п. реализация этого метода осуществляется путем составления должностных инструкций, положений и другой регламентирующей документации различных уровней управления.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов.  Грамотно разработанная организационная структура управления организацией облегчает управление конфликтными ситуациями, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять и к кому им обратиться в случае разногласий по производственным вопросам.
3. Установка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
4. Создание системы поощрений. Необходимо установить такие критерии эффективности  работы,  которые исключали бы  столкновения интересов подразделений и работников. Система вознаграждения при этом по результатам работы не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, нельзя премировать людей только за увеличение объема производственной продукции без учета ее качества. Это приведет к конфликту между производственными и сбытовыми подразделениями.

Межличностные методы. При создании конфликтной  ситуации или начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К. Томас и  Р. Килменн выделили следующие 5 основных стилей поведения в конфликтной  ситуации:

приспособление, уступчивость;

уклонение;

противоборство;

сотрудничество;

компромисс.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса – Килменна, позволяющую проанализировать конкурентный конфликт и выбрать рациональную форму поведения:

 

Высокая

 

 

Склонность к

«партнерству»

 

 

 

 

Низкая

 

Низкая                 Склонность к «напористости»                              Высокая

 

 

Каждый человек  может в какой-то степени использовать все эти поведения, но обычно имеется  приоритетная форма. [4, с. 140]

 Рассмотрим  подробнее эти стили поведения:

Избегание – это реакция на конфликт, которая выражается в игнорировании конфликта, фактическом его отрицании. Человек, стремясь при этом уйти от конфликта, ссылается на недостаток времени, средств, полномочий; пытается доказать незначительность проблемы, породившей конфликтную ситуацию. Его цель – отложить разрешение конфликта («авось утрясется сам собой»). Такая стратегия поведения приемлема в  том случае, если предмет разногласий не представляется человеку действительно значительным либо ценным для него; если через некоторое время конфликт может разрешиться более эффективно, чем сейчас.

Приспособление -  это действие, направленное на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом. Оно предполагает занчительную потерю собственных интересов. Попбное поведение в конфликте используется тогда, когда ситуация не особенно значима, но гораздо важнее сохранить  хорошие отношения с оппонентом. В результате такого подхода к разрешению  ситуации временно может наступить покой. Если причина конфликта не устранена, то отрицательные эмоции внешне не проявляются, но накапливаются. В результате этого оставшаяся проблема и накопленные отрицательные эмоции  могут привести к взрыву.

Конфронтация  – это попытка  навязать свою точку зрения в решении проблемы, во что бы то ни стало. Используя этот стиль поведения, человек активно борется за свои интересы, применяет все доступные ему средства для достижения поставленной цели: власть, основанную на принуждении, или свою официальную власть. Принуждение эффективно только в том случае, если оно используется в условиях, угрожающих существованию организации и препятствующих достижению стратегических целей. Поскольку руководитель всегда отстаивает интересы дела  организации, он должен быть настойчивым. Недостаток подобного стиля поведения состоит в подавлении инициативы подчиненных и возможности повторения конфликта.

Компромисс – это принятие точки зрения другой стороны; открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск решения, приемлемого для обеих сторон. В управленческих ситуациях способность к компромиссу цениться достаточно высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако через некоторое время могут проявиться и отрицательные последствия компромиссного решения в виде недовольства «половинчатыми» решениями.

Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворяются интересы обеих конфликтующих сторон. При этом участники конфликта признают правоту друг друга на собственное мнение и готовы понять его. Они анализируют причины разногласий  и находят приемлемый для них выход из сложившейся ситуации. Тот, кто выбирает данный стиль поведения в разрешении конфликта, ищет решение проблемы, а не старается достичь своей цели за счет других. [1, с. 140-142]

Из изложенного  можно сделать вывод, что ни одна из приведенных стратегий поведения в конфликте не является наилучшей – каждая из них в отдельности может привести к положительному результату, когда используется в зависимости от конкретных обстоятельств. Человек, владеющий всеми стратегиями и умеющий их применять  по назначению, будет более успешным в общении и в жизни. Напротив, если же  человек преимущественно использует только одну или две из этих стратегий, то у него могут возникать серьезные трудности, т.к. универсального способа реагирования не существует.

 

3. Методы профилактики конфликтов.

Конфликт, как и болезнь, легче лечить. Рассмотрим средства предупреждения конфликтных ситуаций.

 Психологический  анализ процесса развития конфликтной  ситуации с учетом ее сущности, целей, динамики, особенностей участников, их эмоционально-психологическое состояние дате основание  для формулирования выводов, реализация которых в практике управления рисует перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения конфликтов.

В первую очередь  следует  назвать выверенную кадровую политику, в результате которой будет  осуществляться правильный подбор и  расстановка кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Если при приеме на работу проводится психологическое тестирование,  руководитель точно знает, как строить взаимоотношения с подчиненными, чего ожидать.

Наиболее перспективно предупреждение конфликтов на ранних стадиях, и прежде всего на стадии зарождения. Признаками зарождения конфликтной ситуации  могут быть : холодность в отношениях, двусмысленные высказывания с подтекстом или намеком, отчуждение сотрудника или группы, повторяющаяся горячность, затянувшееся выяснение отношений.  Руководитель  обязан обращать внимание на каждый такой штрих и незамедлительно принимать соответствующие меры.

Важным условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический  климат в коллективе. Для него характерны: уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, ритмичность и планомерность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый  нравственно-психологический климат  создает комфортную обстановку творчества и взаимопонимания. Его основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных сотрудников.

Основой предупреждения негативных явлений в коллективе является личный пример руководителя и реализованный в служебной  деятельности принцип «Делай, как  я!».

Избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность на решение основных задач деятельности можно при создании эмоциональной стабильной обстановки, обстановки уважения профессиональной компетентности и достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента. Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его.

 Следует  устранить из делового общения  суждения и оценки, ущемляющие  честь и достоинство собеседника,  покровительственные и пренебрежительные высказывания. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

 Другим наиболее  эффективным средством предупреждения  конфликтных ситуаций является  недопущение при деловом общении  спора, так как в это время человеку редко удается сохранить самообладание и  достоинство. Споря, мы горячимся, делаем обидные замечания, допускаем грубость.

Хорошим средством  предупреждения конфликтов является умение слушать собеседника. Исследования психологов показывают, что не более 10% умеют выслушивать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи неумеющим слушать, являются: недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного. существует активное и пассивное слушание. пассивное слушание характеризуется невмешательством в разговор. особенно эффективно пассивное слушание в случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения. активное слушание предполагает уточнение слов говорящего, перефразирование, резюмирование.

Существенно снижает  вероятность возникновения конфликтной  ситуации уважительная манера разговора, она способствует снятию отрицательных  эмоций и проявлению у собеседников внутреннего сопротивления. [9, с. 201-203]