Подход  к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение ответственности  низовых звеньев управления. Процесс  годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

      Детальное годовое планирование включает составление  прогноза продаж, разработанного отделом  маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями  предприятий.

 

      Особенности планирования в фирмах Японии

      В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую  роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

      Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной  по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 2).

      В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

      В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация  деятельности производственных отделений.

      Таблица 2

Различия в  характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях

    
 

      Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [1, 218].

      Стадия 1. Формулирование предпосылок

      Философия и цели компании пересматриваются с  участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о  внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

      Стадия 2. Уточнение проблем

      Исходя  из вышеперечисленных предпосылок  определяются уровни притязаний, например, темпы роста, ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

      Стадия 3. Долгосрочная стратегия

      Чтобы устранить разрывы между прогнозными  значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются  новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

      Стадия 4. Среднесрочные  планы

      Исходя, из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы, по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

 

Заключение

 

      При современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

      Для того, чтобы эффект прогноза был  максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись, без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

      Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока, и соответствовать ресурсам предприятия.

      Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

      Динамичный  процесс прогнозирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя прогнозирование, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс прогнозирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений и разработки программ. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

      Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на прогнозирование. Организация, создающая программы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, прогнозирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

      Так как прогнозирование является отдельной  наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. При этом не одно предприятие не может обойтись и без планирования.

      Оперативный план фирмы должен разрабатываться  с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.

      Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

      Также необходимо соотносить полученный прогноз, разработку планов и программ с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.

 

Список  использованных источников информации

 
      

1. Абчук В. А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге: Издательство Михайлова В. А., 2005. – 448 с.;
2. Афонин Ю.А. Социальный менеджмент: Изд-во МГУ, 2004. – 138 с.;
3. Баранова К. И. Социальное программирование: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. - 282 с.;
4. Бархатов В.И. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Челябинск: ЮУрГУ, 2001. – 140 с.;
5. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие – Интерпрессервис, 2001. – 380 с.;
6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2004. - 400 с.;
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2-е изд., Таганрог: ТРТУ, 2000. - 145с.;
8. Городничев П. Н. Финансовое и инвестиционное прогнозирование: Учебное пособие для вузов. - Издательская группа АСТ, 2005. – 222 с.;
9. Ерзнкян Б.А. Социальное и экономическое прогнозирование.: Учебное пособие.: СПб.: Питер, 2003. - 236 с.;
10. Иванова Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2007, - 76 с.;
11. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Экономика, 2009. – 591 с.;
12. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - ТК Велби, 2005. – 592 с.;
13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006. - 440 c.;
14. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - ЮНИТИ, 2000. – 446 с.;
15. Новикова Н.В., Поздеева О.Г. Прогнозирование национальной экономики: Учебно-методическое пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2007. - 137 с.;
16. Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование социально-экономической системы страны: Учеб. пособие для вузов. - ЮНИТИ, 2001. – 223 с.;
17. Романова А. Е. Социальное программирование и его методика: - М.: Высшая школа, 2003. – 446 с.