Социальное прогнозирование и программирование в менеджменте

Рис. 2. Взаимосвязь производственной программы с другими планами

 

      Производственная  программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой  по календарным периодам, исходя из плана сбыта.

      Как указывалось выше, оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь, полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

      Такая оптимизация производственной программы  выполняется методом линейного  программирования [17, 313].

      Пусть: к - число выпускающих цехов (филиалов) фирмы; m - число групп оборудования; n - число позиций в номенклатуре; - эффективный фонд времени i-й группы оборудования в k-м цехе (филиале); t_ij - станкоемкость j-го изделия по i-й группе оборудования; - размер прибыли от выпуска j-го изделия на k-м предприятии; - программа выпуска j-го изделия на k-м предприятии; - портфель заказов j-го изделия.

      Задача  на максимум прибыли выглядит следующим  образом:

      

.

      При условии максимального использования

      

      и необходимости выполнения всех заказов

      

или, по крайней мере, .

      Один  из возможных алгоритмов формирования производственной программы в АСУ представлен на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм расчета годовой производственной программы предприятия (упрощенный вариант)

 

2.2. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах.

 

      Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления [1, 208]. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

      Чтобы иметь возможность правильно  определить цели и задачи для каждого подразделения высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

      Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения  на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (плановые комитеты).

      В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

      Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в  функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

      Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

      Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

      В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с  тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом  по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

 

      Особенности планирования в фирмах США

      Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование [1, 212].

      Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

      Стратегическое  планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  отделений, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

      Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции [1, 213].

      В годовом плане детализируются планы  производства и сбыт поквартально и  помесячно, а также устанавливаются  задания для низовых уровней  управления.

      Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров  и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

      В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими  осуществляется на основе показателей  отклонения расходов от бюджета.

      Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых  на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы  исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

      В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак"

      Планирование  в фирме "Амэлектрик"

      Фирма "Амэлектрик" представляет собой  диверсифицированную транснациональную  корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "Форчун". Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

      Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического  плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы [1, 215].

Схема процесса годового планирования в фирме "Амэлектрик"может  иметь следующий вид:

   Планирование  в фирме "Амтрак"

      Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем  производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

Цикл  годового планирования в фирме "Амтрак" может быть представлен  следующей схемой: