Отчет по практике в магазине ООО «ФРУКТики»

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

1.  Общая характеристика предприятия

1.1. Описание предприятия

Магазин ООО «ФРУКТики» имеет богатый ассортимент различных фруктов. Поставки продукции осуществляются из стран. Имеются экзотические фрукты со всего мира. Реализует продукцию в формате розничной торговли. Магазин существует с  октября 2014 года, стремительно развивается с перспективой занять ведущее положение на рынке. Уровень розничных цен находится на уровне цен сформировавшихся в городе на аналогичный товар.

Основные направления развития

• Постоянное повышение качества сервиса и оказываемых услуг;
• Расширение ассортимента предлагаемых товаров.

 

1.2. Цели предприятия

Цели данного магазина выглядят следующим образом:

Рис.1. Цели Предприятия

1.3. Организационная структура

Табл. 1.

№№	Наименование подразделения	Численность	Кому подчиняется	Основные функции
1	Бухгалтерия	3	Глав. бухгалтер	1) учёт издержек производства, исполнения смет доходов и расходов, определение себестоимости продукции; 2) начисление и выдача заработной платы; 3) составление достоверной бухгалтерской отчётности на основе первичной документации.
2	Отдел маркетинга	3	Менеджер по развитию	1)разработка ценовой и товарной  политики и стратегии; 2)изучение конкурентов; 3)изучение клиентов; 4)реклама товара.
3	Отдел кадров	2	Менеджер по персоналу	1)организация отбора, набора и  найма персонала; 2)обучения, продвижения квалификации  и переквалификации персонала; 3)материальное стимулирование  и мотивация персонала.
4	Отдел обслуживания
4.1	Администратор	2	Директор	Организация труда и управление
4..2	Кассир	2	Администратор	Работа на кассе
4.3	Продавец	2		1)Выкладка товара 2)Работа с клиентами
4.4	Товаровед	1		1)Организация закупки товара и проверка качества продукции 2)ответственность за качественное хранение.
4.5	Грузчик	2		Погрузка и выгрузка товара
4.6	Уборщица	1		Уборка

 

Компания представляет собой линейно-функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

 

Рис. 2. Организационная структура ООО «ФРУКТики»

2.  Описание  процессов верхнего уровня

Бизнес-процесс можно понимать как совокупность увязанных в единое целое действий, направленных на получение некоторого результата (достижения цели).

Выделяют следующие группы бизнес-процессов:

1. Основные (иногда называемые  операционными) — обеспечивают получение  дохода от основной деятельности  организации, непосредственно связаны  с производством товаров или  оказанием услуг. Процессы данного  типа обязательно добавляют или  создают ценность конечного продукта (услуги).

2. Обеспечивающие (иногда  называемые вспомогательными или  поддерживающими) — не добавляют/создают  ценность продукта (услуги), но всегда  добавляют стоимость. Они предназначены  для поддержки основных бизнес-процессов  и поддерживают деятельность (инфраструктуру) предприятия.

3. Управляющие — определяют  управление, связаны с развитием  и функционированием предприятия. Позволяют создать на новом  уровне показателей цепочку ценности  для основных и обеспечивающих  процессов.

2.1.Список бизнес-процессов  верхнего уровня

Табл. 2.

№	Наименование процесса	Тип	Владелец	Входящие подразделения и должностные лица
1	Продажа продукции	Основной	Менеджер по развитию	1.Отдел маркетинга 2.Отдел обслуживания
2	Исследование спроса	Обеспечивающий	Менеджер по развитию	Отдел маркетинга
3	Маркетинг	Управляющий	Менеджер по развитию	Отдел маркетинга
4	Обслуживание клиентов	Основной	Администратор	Отдел обслуживания
5	Закупка/поставка	Основной	Товаровед	Отдел обслуживания
6	Бухгалтерский учет	Обеспечивающий	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
7	Кадровое обеспечение	Обеспечивающий	Менеджер по персоналу	Отдел кадров
8	Юридическое обеспечение	Обеспечивающий	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
9	Финансовое обеспечение	Обеспечивающий	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
10	Оценка и анализ деятельности предприятия	Управляющий	Менеджер по развитию	Отдел маркетинга
11	Управление качеством	Управляющий	Директор	1.Руководители отделов 2.Товаровед 3.Отдел обслуживания
12	Управление персоналом	Управляющий	Директор	1.Руководители отделов 2. Отдел обслуживания
13	Обучение персонала	Управляющий	Отдел кадров	1.Отдел обслуживания 2.Руководители отделов

 

2.2. Дерево бизнес-процессов

 

Рис. 3. Дерево бизнес-процессов

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.Сеть  процессов

Рис. 4. Сеть процессов

 

 

 

 

2.4.Характеристика  основных бизнес-процессов

Табл. 3.

№№	Наименование процесса	Входы	Выходы	Показатели
21	Закупка/поставка	Востребованный товар	Закупленный товар	Затраты на товар
32	Обслуживание клиентов	Консультирование	Выбранный товар	Время обслуживания
43	Продажа товара	Товар	Проданный товар	Процент постоянных клиентов

 

 

 

 

3.  Графическое моделирование бизнес-процессов

3.1.IDEF0(SADT)-модели

Основные  сведения  о  моделях  IDEF0  можно  найти  в стандарте РД IDEF0-2000. При составлении моделей рекомендуется использовать программное средство Ramus Educational, но допускается использование и других программных продуктов.

Для каждого из выбранных основных бизнес-процессов приводится контекстная  диаграмма,  на  которой  дополнительно  указываются  цель  создания модели и точка зрения.

Далее   необходимо   произвести   декомпозицию   процессов.   Следует

учесть, что дочерняя модель должна содержать 3-6 блоков и что вход первого

блока должен совпадать со входом контекстной диаграммы, а выход последнего  блока  должен  совпадать  с  выходом  контекстной  диаграммы.

Рис. 5. Контекстная диаграмма

Рис. 6. Дочерняя диаграмма

3.2.DFD-модели

Диаграммы  данного  типа  изображают  информационные модели, включая внешние по отношению к процессу источники, потоки данных, структуры данных или устройства хранения.

 

Рис. 7. Контекстная диаграмма

Рис. 8. Декомпозиция

4.  Анализ  построенных моделей

4.1.Качественный  анализ

4.1.1. Ранжирование  процессов

Целью данного метода анализа является определение места каждого основного бизнес-процесса в деятельности предприятия в целом. Во многом данный метод является субъективным, если оценку производит один человек и является достаточно адекватным при опросе (анкетировании) группы связанных с процессом лиц.

Одна из методик ранжирования состоит в составлении перечня основных процессов предприятия и оценивании каждого из них по следующим параметрам:

• важность — степень вклада процесса в достижение основных целей предприятия. Типичный набор оценок важности: «очень важный», «важный», «второстепенный»;
• эффективность — соотношение полезного результата и затрат различного типа (финансовых, трудовых, временных и т. д.) применительно к данному процессу. Типичный набор оценок важности: «высокая», «средняя», «низкая».

Для оценки по первому параметру рассчитывается количество стратегических целей предприятия, достижение которых  связано с процессом, после чего процесс соотносят с некоторой оценкой.

Для оценки эффективности применяются различные методики, исходя из того, какой критерий выбран (финансовые, временные и т. д.) Для первоначальной оценки допустимо использовать мнения экспертов.

Результаты  заносятся  в  таблицу  ранжирования.

 

 

 

Ранжирование процессов

Табл. 4.

 

Важность/ эффективность	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	1.Продажа товара 2.Обслуживание клиентов 3.Закупка/поставка	1.Бухгалтерская отчетность 2.Оценка и анализ деятельности  предприятия	1.Юридическое обеспечение 2.Кадровое обеспечение
Важный процесс	Финансовое обеспечение	1.Исследование спроса 2.Управление качеством
Второстепенный процесс	1.Маркетинг и сбыт 2.Обучение персонала	Управление персоналом

 

Исходя из данной таблицы, можно сделать следующие выводы:

• процессы продажа товара, обслуживание клиентов и закупка/поставка являются одними из ведущих процессов в ООО «ФРУКТики». Эти процессы имеют высокую эффективность, так как направлены на основную цель предприятия – получение прибыли;
• Исследование спроса и управление качеством не имеют такой уровень важности, однако имеют среднюю эффективность, так как тоже направлены на получение прибыли;
• процессы маркетинг и сбыт, обучение персонала имеют не такую значимость, как предыдущие процессы. Однако не менее важны для развития компании;
• процессы бухгалтерская отчётность и оценка и анализ деятельности имеют среднюю важность и эффективность;
• процессы юридическое обеспечение и кадровое обеспечение являются очень важными, но наименее эффективным. Поэтому, в первую очередь, следует сосредоточиться на них и разработать предложения по повышению эффективности.

4.1.2. SWOT-анализ

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны процесса, а также возможности и угрозы внешней среды.

• Сильные стороны процесса — какие-либо особенности, предоставляющие дополнительные возможности.
• Слабые стороны процесса — это отсутствие чего-то важного для функционирования процесса.
• Возможности — это благоприятные обстоятельства, которые процесс может использовать для получения преимущества.
• Угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на процесс.

Для удобства результаты первых двух шагов SWOT-анализа заносятся в таблицу.

Табл. 5.

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников компании; Широкий ассортимент продукции; Разумная ценовая политика.	Недостаточная рекламная политика компании; Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
Возможности	Угрозы
Повышение качества обслуживания; Снижение расходов на реализацию; Завоевание большей доли рынка;	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях); Усиление конкуренции на рынке розничной торговли; Изменение цен поставщиков;

• СИВ (сила-возможности). Указываются действия, которые необходимо выполнить, чтобы сильные стороны использовались для реализации возможностей.
• СИУ (сила-угрозы). Указываются действия, в результате которых использование сильной стороны позволит устранить угрозу.
• СЛВ (слабость-возможности). Указываются действия, для которых использование возможности позволяет устранить (полностью или частично) слабую сторону.
• СЛУ (слабость-угрозы). Указываются действия, для которых, с одной стороны, нацелены на снижение отрицательного эффекта слабой стороны, а с другой — направлены на избегание угрозы.

Табл. 6.

Таблица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сила	Проведение рекламных акций для привлечения клиентов; Проведение квалифицированными сотрудниками тренингов рядовому персоналу для улучшения качества обслуживания; Увеличение ассортимента для завоевания большей доли рынка.	Снижение цен за счет увеличения объёмов; Гибкая ценовая политика.
Слабость	Поиск новых поставщиков; Изменение политики управления персоналом; Новая маркетинговая политика.	Разработка рекламной политики; Поиск путей самофинансирования.