Выбор оптимальной стратегии конкурентных преимуществ при помощи инструментария теории игр

     ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРИ ПОМОЩИ ИНСТРУМЕНТАРИЯ ТЕОРИИ ИГР.

1.  Разработка  экономико-математической модели  для определения оптимальной  стратегии конкурентных преимуществ.

     Задача  предприятий, действующих в ситуации, характеризующейся   неопределенностью, формулируется как задача поиска некоторого наилучшего (в определенном смысле) решения на заранее заданном множестве  допустимых  решений.

     Организация гостиничного хозяйства имеет сформированный портфель стратегий конкурентных преимуществ, представляющих собой альтернативные варианты. При этом должен учитываться тот факт, что последствия принятых решений должны стать адекватной реакцией на состояние неопределенности экономической среды.

     В рамках сложившейся ситуации целесообразно воспользоваться инструментарием теории игр и разработать игровую модель.

     Игрок А — это ЛПР, т. е. менеджер гостиничного предприятия, который располагает несколькими альтернативными стратегиями; игрок В — экономическая среда, которая имеет множество взаимоисключающих состояний, но ЛПР неизвестно, в каком из них она находится или будет находится в момент реализации выбранной стратегии.

     Альтернативные  стратегии конкурентных преимуществ  обозначим Аi (i – строка, меняется от 1 до m), а множество состояний  экономической среды — Вj (j – столбец, меняется от 1 до n).

     Для оценки эффективности принимаемых  решений (выбора определенной стратегии) вводится показатель эффективности  Е, которые характеризует возможную  прибыль или убыток от внедрения  конкретной стратегии. Считается, что функция Е (А,В) является известной. Поскольку факторы А и В представляют собой дискретные величины, то и эффективность также отражается множеством дискретных чисел. Получается, что каждой точке управляемых и неуправляемых факторов (Аi Вj) ставится в соответствие значение эффективности Е(Pi, Пj). благодаря чему может быть построена матрица Е = ||еij||

     Представим  данную матрицу в табличном виде (табл. 3.1)

     Таблица 3.1

     Матрица эффективности (платежная матрица) Е = ||еij||

 

     Для определения оптимальной стратегии  конкурентных преимуществ используются критерии принятия решений. Рассмотрим их подробнее.

     1. Критерий максимина (критерий Вальда)

      Используется, если ЛПР предполагает, что внешняя среда ведет себя наихудшим для производственной системы образом, т.е. является агрессивной. Данный критерий соответствует принципу наибольшего гарантированного результата ("выбор наименьшего из зол") и определяет позицию пессимизма ЛПР. Для вычисления целевой функции в каждой из строк матрицы оценок V находится наименьшая оценка min Vji, . которая характеризует гарантированный эффект в самом худшем случае и является оценкой альтернативы x_j, . Выбирается альтернатива Х^*, которая обеспечивает наибольшее значение этой оценки/

     2. Критерий максимального сожаления  (критерий Сэвиджа) 

      Используется, если ЛПР предполагает, что внешняя среда ведет себя не наихудшим для производственной системы образом. Данный критерий определяет позицию относительного пессимизма ЛПР. Для вычисления целевой функции  по каждой альтернативе X_J , . оцениваются потери относительно наилучшего результата, то есть вычисляется матрица сожаления .

     Оценкой альтернатив X_J, являются гарантированные потери, т.е. потери в самом худшем случае . Выбирается альтернатива Х^*, которая обеспечивает наименьшее значение гарантированных потерь.

     3. Критерий осреднения (критерий Лапласа)

      Используется, если ЛПР предполагает, что внешняя  среда ведет себя нейтрально по отношению  к производственной системе. Данный критерий определяет позицию нейтралитета ЛПР. Для вычисления целевой функции  по каждой альтернативе X_J, определяется средняя арифметическая оценка по всем исходам . Выбирается альтернатива Х^*, которая обеспечивает наибольшее значение усредненной оценки.

     4. Критерий максимакса

      Используется, если ЛПР предполагает, что внешняя  среда ведет себя наилучшим для  производственной системы образом, т.е. активно участвует в достижении ее цели. Данный критерий определяет позицию  оптимизма ЛПР. Для вычисления целевой функции в каждой из строк матрицы оценок V находится наибольшая оценка , , которая является оценкой альтернативы X_J, . Выбирается альтернатива X*, обеспечивающая наибольшее значение этой оценки.

     

5. Критерий пессимизма - оптимизма (критерий Гурвица) 

      Является  параметрическим, т.е. позволяет ЛПР, выбирая значения параметра α, осуществлять настройку критерия в зависимости от гипотезы влияния внешней среды на функционирование производственной системы. Для вычисления целевой функции  каждая альтернатива X_J, оценивается взвешенной комбинацией наилучшего и наихудшего исходов.

      Так как  является взвешенной комбинацией пессимистического и оптимистического критериев, то параметр взвешивания α позволяет формализовать гипотезу о поведении внешней среды. Например, при  α = I – пессимистическая  ( =  ), при α = 0,5 - нейтральная ( ), при   α = 0 – оптимистическая ( =  ).

      Отметим, что данные критерии целесообразно  использовать в комплексе, что позволит отобразить наиболее полную картину  об эффективности выбранных стратегий  конкурентных преимуществ. 

      2. Апробация игровой модели применительно  к предприятию гостиничного типа.

      В рамках проведенного анализа действующей  стратегии конкурентных преимуществ  в гостинице были выявлены определенные недостатки.  Для поддержания  либо улучшения текущей конкурентной позиции на рынке гостиничных услуг, предлагается 3 альтернативные стратегии конкурентных преимуществ:

1. стратегия стабилизации, для постепенного наращивания показателей в оперативной деятельности и для "тонкой настройки" уже осуществляемых операций;
2. стратегия концентрации на основе дифференциации, для улучшения обслуживания потребителей на деловом сегменте рынка;
3. наступательная стратегия для улучшения положения на рынке гостиничных услуг.

     Применив  стратегию стабилизации для постепенного наращивания показателей в оперативной деятельности, предприятие продолжит  работать в соответствии со своей миссией. Это не будет означать, что организация «ничего не хочет делать», скорее она будет ориентироваться на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

     Для внедрения этой стратегии необходимо применить следующие меры:

     1) проведение внутренних реформ  управления;

     2) улучшение качества обслуживания (за счет отбора и повышения  квалификации персонала).

     Для улучшения уровня гостеприимства гостиничного комплекса  предлагается направить силы на реализацию на стратегии концентрации на основе дифференциации, так как основными клиентами гостиницы являются бизнесмены и деловые люди с достаточно высоким достатком. Задача стратегии концентрации на основе дифференциации заключается в лучшем конкурентов обслуживании потребителей из целевого сегмента рынка. Поэтому конкурентное преимущество будет достигнуто благодаря:

• меньших конкурентов расходах при обслуживании этого сегмента рынка;
• способности предложить потребителям из этого сегмента рынка нечто отличное от того, что предлагают конкуренты.

     Для достижения цели этой стратегии предлагаем провести следующие мероприятия:

1. усовершенствовать меню (разработать набор блюд которые быстро готовятся, так как для деловых людей время имеет очень большое значение);
2. элегантно оформить холл и бар;
3. предложить туристам максимальные возможности для отдыха;
4. установить современное оборудование некоторые в номера (средства связи, компьютеры), что позволит зарубежным бизнесменам работать не теряя времени на поиск оборудования;
5. предложить наибольшее количество услуг для деловых людей;
6. улучшить квалификацию персонала благодаря введению аттестации.

     Наступательной  стратегией является атака на конкурентов  с предложением такой же или лучшей услуги по более низкой цене. Атака крупных, хорошо защищенных конкурентов путем агрессивного снижения цен является неразумной, если нападающий не обладает преимуществом в издержках или большими финансовыми ресурсами. Предлагается провести следующие мероприятия:

1. снижение цен на средний класс номеров (это позволит повысить уровень загруженности отеля).
2. проведение рекламной кампании гостиничного комплекса.

      Для оценки влияния неуправляемых факторов на каждый альтернативный вариант стратегии  конкурентных преимуществ элементы теории игр  используются следующим образом. В качестве возможных состояний экономической среды рассматриваются:

  - экономический подъем;

  - высокий уровень инфляции;

  - снижение спроса на гостиничные услуги;

  - усиление конкуренции.

     Из  возможных направлений деятельности предприятия предлагаются  следующие  стратегии:

  - стратегия стабилизации;

  - стратегия концентрации на основе дифференциации;

  - наступательная стратегия.

      Составим  матрицу эффективности (платежную  матрицу) для конкретной ситуации.

      Таблица 3.2