Влияние сервиса на прибыль ресторана

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат 

По дисциплине «Методы социологических и прикладных исследований» 
 

На тему:

«ВЛИЯНИЕ СЕРВИСА НА ПРИБЫЛЬ РЕСТОРАНА» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Выполнила студентка

факультета  магистерских программ

заочной формы обучения

Максименкова  Е. В. 
 
 

ВЛИЯНИЕ СЕРВИСА  НА ПРИБЫЛЬ РЕСТОРАНА 

Качественное  обслуживание гостей кафе или ресторана  неизменно влияет на сумму, которую  гости оставляют в заведении, причем, существует прямая зависимость. Взять к примеру то, что даже удовлетворение жалоб посетителей  приносит гораздо больше, чем составляют затраты, необходимые для разрешения конфликта. Чего же говорить о материальной и нематериальной выгоде от человека, вышедшего из дверей вашего заведения  сытым и довольным.  

Да, внедрение  стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых предприятий  питания первоначальные расходы  затмевают даже среднесрочные перспективы, поэтому довольно часто рестораторы  полагаются на традиционный русский  «авось». На самом деле, зря сбрасывается со счетов тот факт, что если гости довольны качеством обслуживания, это помогает не только зарабатывать деньги, но и экономить. Ведь сохранение лояльных клиентов – прежде всего, сокращение вложений, необходимых для привлечения все новых и новых гостей.  

Пример:

Допустим, некая  сеть ресторанов насчитывает две  тысячи человек, которые являются ее завсегдатаями (скажем, посещают заведения  два раза в неделю). При ежегодном  сокращении этого количества на 40 процентов, вы должны «заменить» 800 некогда лояльных к бренду гостей. И это только для того, чтобы не потерять деньги на сокращении выручки от постоянных покупателей. Но вам нельзя оставаться на месте, т.е. для поддержания темпов роста цифра должна быть непременно больше 800. (Помимо стимуляции спонтанных визитов.) Дешевле проанализировать, что заставило некогда активных потребителей изменить своим вкусовым пристрастиям, и попытаться устранить  это. Почему-то я уверена, что процентов  на 85 первопричиной окажется именно обслуживание.  

Так что вот  еще одна важная формула: чем больше вы потратите на сервис, тем больше постоянных гостей сможете удержать. Поскольку из-за недостаточно качественного  сервиса и проблем с обслуживанием  ресторанная аудитория перестает  быть лояльной к бренду в 5 раз чаще, чем, например, из-за повышения цен  в любимом заведении. В общем, несложно представить конечный итог. Еще более впечатляющая проекция – удержать постоянного гостя  повышением качества сервиса обходится  заведению в среднем в 7,5 раз  дешевле, чем привлечь на его место  и сделать завсегдатаем нового. Увы, несмотря на очевидное положительное  влияние, которое оказывает сокращение оттока постоянных гостей на прибыль  кафе или ресторана, существующие системы  учета не способны с высокой точностью  показать, какой конкретно будет  прибыль компании, если эта компания предотвратит уход или вернет клиента. Более того, заведения часто вообще не считают, сколько человек ежегодно перестают быть лояльными к бренду. Рестораторы серьезно недооценивают  важность удержания постоянных посетителей.  

Еще один аспект. Многие принятые на предприятиях питания  системы учета фокусируются исключительно  на текущих затратах и доходах, игнорируя  предполагаемые денежные потоки, поступающие  в течение всего срока лояльности потребителя. Если вы все же захотите подсчитать, какой прибыли недосчитываетесь, предлагаю следующий алгоритм действий: 

1. Актуализируйте свою  гостевую базу (разумеется, это можно сделать,  если она у вас  есть)

2. Проведите по ней  опрос, непременно  включив такие  пункты, как жалобы  и частоту визитов.  У потребителей, чьи  отзывы о кафе  или ресторане  будут носить стойкий  негативный характер, важно постараться  выяснить причины  этого негатива, примерную  продолжительность  посещения заведения,  среднюю сумму  счета. Это очень  сложно, но во имя  великого дела  не должно быть  ничего невозможного.

3. Проанализируйте  полученную информацию

Итак, информация по потерям  прибыли получена, теперь необходимо провести ряд действий, направленных на изменение ситуации.

4. Составьте перечень  мер по профилактике  оттока гостей

5. Разработайте тренинговую  и посттренинговую  программу оптимизации  качества обслуживания 

6. Через какое-то  время вновь повторите  опрос.

Если  вы все сделали  верно, результат  не заставит себя ждать.  

Сопоставив средний  чек, частоту визитов, время, которое  человек оставался лояльным заведению, несложно определить потери, приходящиеся на одного теперь уже бывшего гостя. Умножив получившуюся цифру на примерное  число потерянных клиентов, можно  высчитать общее снижение объема продаж, а также сумму потерянной прибыли. Сравнив количество ушедших  за последний год потребителей с  количеством оставшихся, определяем годовой процент оттока. Для интереса величину потерянной прибыли таким  же образом можно сравнить с суммой, необходимой для улучшения качества обслуживания…  

Конечно, полученные результаты отчасти будут носить условный характер. Но даже приближенные цифры, я уверена, заставят вас пересмотреть свое отношение к сервису. Для  большинства рестораторов эти цифры  становятся почти что откровением, т.к. несмотря на очевидную необходимость  подобных подсчетов, их мало кто проделывает. 

Несомненно, высокий  уровень сервиса сможет обеспечить только благонадежный персонал, в  связи с этим, ниже я привожу  методы оценки благонадежности персонала контактной зоны. 

Среди методов наибольшее распространение получили следующие: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование). В условиях современного ведения бизнеса, не все из них одинаково эффективны. К примеру, ключи к разнообразным тестовым батареям ваши сотрудники могут без труда скачать в Интернете. Но использованные вкупе и грамотно интерпретированные, данные методы способны помочь нарисовать объективную картину. По статистике, несколько видеокамер, расставленных в нужных местах, сокращают возможность злоупотреблений почти на 20 процентов. А такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость" или контроль сервиса и соблюдения стандартов) в большинстве заведений, где прибегают к ее заказу, экономит до 35 процентов выручки, которая в ином случае оказалась бы потерянной для ресторатора. Анализ деятельности (иногда его называют анализом продуктов деятельности) облегчает выявление недобросовестных администраторов (проверка журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Впрочем, важно четко понимать: даже если вы обнаружили что-либо, имеющее отклонение от нормального курса, не спешите обвинять персонал в неблагожелательности и махинациях. Иногда это может быть банальным отсутствием навыков с его стороны.  

Наблюдение  - один из эмпирических методов, основа успеха которого - в систематизме и целенаправленности. Обычно для наблюдения используют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или в режиме записи, что, конечно, предпочтительней, но гораздо более затратно) фиксируют обслуживание посетителей в зале. Иногда видеокамеры устанавливаются на кухне или в местах, представляющих повышенный интерес для недобросовестных работников. Плюс данного метода - в объективности (при условии верной верификации), минус - в необходимости постоянного контроля, - в ряде случаев вплоть до необходимости иметь в штате отдельную должность наблюдателя. Еще одна тема - использование диктофонных записей. По понятным причинам, их производство актуально лишь для подтверждения подозрения неблаговидных поступков в конкретных случаях. Ибо прослушивать эти записи - занятие такое же ресурсозатратное (имеется в виду человеческий ресурс), как просмотр видео, но с точки зрения информативности - менее эффективное. Еще один минус метода наблюдения - возможность ошибки в верификации. Человеческий мозг устроен таким образом, что иногда мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать, то есть, сознательно и подсознательно стараемся найти подтверждение своим подозрениям. А кто ищет, как известно, всегда находит, т.к. в ряде случаев невозможно 100-процентно верно идентифицировать ситуацию. Вот почему наблюдением должен заниматься специально обученный человек, а не охранник, то дремлющий, то почитывающий очередную книжку-боевик.  

Иногда целесообразнее вести наблюдение не все время, а  в какие-то определенные часы, например, в часы повышенной загруженности  зала. В таком случае, следует  заранее составить для себя некий  план и четко придерживаться его. Вы должны:

- определить  предмет наблюдения (например, имеет  ли место "развод" гостей), объект (официант, бармен, бригада), признаки, свидетельствующие о правильности  подозрений;

- выбрать способ  наблюдения (в реальном времени  или в записи) и фиксации данных;

- выбрать метод  обработки результатов;

- провести обработку  и интерпретацию полученной информации. 

Также предметом  наблюдения могут быть неблагонадежные  личностные качества персонала контактной зоны, к примеру, хамство, раздражительность, равнодушие, особенности вербального  и невербального общения с  гостями. Исследователь может наблюдать:

- поведение с  целью определения тех или  иных качеств и черт личности;

- речевые акты (соблюдение коммуникационных правил  при обслуживании посетителей:  приветствие, прощание, предложение  меню, совершение допродажи с  целью увеличения среднего чека, отношение к чаевым и т.д.);

- выразительные  движения, экспрессию лица, глаз, тела  и др.;

- движения (перемещения  и неподвижные состояния обслуживающего  персонала, скорость и направление  движения, физические воздействия  (касания, толчки, усилия и пр.)). 

Эксперимент - это своего рода провокация. Обычно для проведения эксперимента в гостиничном и ресторанном бизнесе, а также - розничных продажах используется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). Если вам надо узнать о склонности того или иного работника к неблагонадежному поведению, создайте соответствующую ситуацию. В широком смысле эксперимент - один из основных (наряду с наблюдением) методов оценки неблагонадежности персонала и отличается от него активным вмешательством в ситуацию со стороны исследователя, осуществляющего планомерное манипулирование одной или несколькими переменными (факторами). Но программа "Таинственный гость" способна фиксировать не только неблагонадежность в исконном смысле этого слова. Ведь к недополучению доли прибыли ведут не только прямые потери, но и косвенные, например, когда официант имел возможность совершить допродажу, но не сделал этого, поленившись или упустив подходящий момент. Это также относится к неблагонадежному поведению.  

Другой  метод - анализ продуктов деятельности может быть как анализом дневниковых записей, отчетов, книг, журналов, так и анализом фактического состояния, например, уменьшения закладок отдельных ингредиентов или веса порции, если речь идет о проверке благонадежности поваров. Здесь также следует максимально внимательно отнестись к товароведческой составной ресторанного бизнеса. К слову, шотландский лосось, норвежский и тот, что выловлен на необъятных просторах нашей родины, по цене и качеству могут существенно различаться. Если не проводить анализа продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, не преминут воспользоваться вашим попустительством, выдав один продукт за другой, а разницу положив в свой карман.

Обслуживание  как эффективная бизнес-стратегия  ресторатора.

Парадоксально, но сервис нечасто входит в приоритеты владельцев предприятий питания. В  значительной степени вину за это  следует возлагать на бытующее мнение, будто существующая культура потребления  находится на столь низком уровне, что гости заведения практически  не отличают хорошее обслуживание от плохого. "Лишь бы не было войны" - переложенное на наш ресторанный  язык. То есть, гость, по мнению некоторых  рестораторов, заслуживает, конечно  же, комфорта, но в самом малозатратном  для заведения количестве: его  надо обслужить быстро и… (и никакого "и", типа, хватит с него). Впрочем, сами рестораторы списывают ответственность  за распространение данной плачевной  схемы на недостаточные навыки наемного менеджмента, - скажем, управляющего или  директора, которые, по мнению владельцев, должны научить персонал контактной зоны достойному обслуживанию. У наемного менеджмента, в свою очередь, до этого  не доходят руки (или тоже отсутствуют  необходимые знания-умения-навыки).