Система мотивации для продавца

 
  Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли (”грязной”), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все “шестеренки” компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли, то какой смысл всем этим заниматься? 

  Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц Работают “в ноль”, а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании. 

  Вот тут начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры: 

Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это “ничего” длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.

 
Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего “машина” по созданию прибыли для своего владельца. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.

 
Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.

 
  Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника. 

  Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях. То есть занести в Excel и “погонять” при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки. 

Оплата новичков

 
  На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться. Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты. 

  Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д. 

  Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот “учебный” план продаж. Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя. 

  И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок. 

  Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас. 

Внедрение новой системы мотивации

 
  Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей. 

  Внедрять надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, “в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы”.

Когда система  готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините. 

  После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольства слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас. 

  Начинается “полевое тестирование“, которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель. 

  За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников! 

 
  Обсудить статью можно в моем Живом Журнале (ЖЖ).Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: info@mrybakov.ru. 

 
Успехов! С уважением, ведущий рассылки.