Система мотивации для продавца 

Мифы и правда о мотивации.

  Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику. 

  Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации. Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса. 

  Однако мотивация - это вершина айсберга. Если у вас не выстроены бизнес-процессы, не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет. 

Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: “Поможешь мне с системой мотивации для продавцов?” Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании, рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов, бизнес-процессы, оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал, а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой. И мотивация - следствие всего перечисленного. 

  Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации. Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую “волшебную кнопку”, на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.

Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге “От хорошего к великому”: рекомендую.

***

 
  Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна. Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками. 

  Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать. Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что “без больших окладов никто не хочет работать”. Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал, да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны. 
 
 
Разрабатываем схему оплаты труда продавца

 
  Давайте создадим модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать. 

  Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы. 

  Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение. 

  Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные). Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это “на хлеб”. А вот чтобы заработать “на масло”, ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины. 

  Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности: 

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят. Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого не достаточно. 

2. Прибыль (маржа).

 
Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!

 
  Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной “средней по больнице” наценки на ваши товары. Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах. 
 
 Однако и оборот важен. Он показывает “масштаб” работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время “работать в ноль” - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит. 

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он “сидит” на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги? 

  Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать. 

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

 
5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

 
  В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: “за двумя зайцами погонишься…”. Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес “количества новых клиентов”. Допустим, так: 

 
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

 
  Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму: 

 
  Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса. 

В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а “хотелки” акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо “кривое” планирование и исправление ошибок.

 
  Важный вопрос - как определять показатели. Многие делают это “от балды”. Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится? 

  Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом “challenge”, т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план. 

Допустим, в нашем  случае целевые показатели таковы: 

 
  В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана, и доход по показателю: