1.7.3.Рыночный имидж. Важным фактором оценки воздействия является рыночный имидж торговой марки или гостиничной компании, привлекающий клиентов именно в эту гостиницу. Оценка этого фактора - вопрос субъективный, и относится к компетенции лица, осуществляющего исследование воздействия. Действительно, одна торговая марка может быть более известна, чем другая из-за таких факторов, как успешность программ маркетинга или количества гостиниц в системе. Но в конце концов определение значимости марки и ее привлекательности для клиентов устанавливается лицом, проводящим исследование воздействия.

     Можно было бы предположить, что все гостиничные  компании отслеживают восприятие клиентами своей гостиничной марки, что могло бы обеспечить аналитика статистически надежными и достоверными сведениями относительно репутации отеля у клиентов. Однако до настоящего времени не разработано стандартной системы оценки и измерения восприятия клиентами торговой марки гостиниц. 

     1.7.4.Прогнозирование предложения. В исследовании воздействия учитывается только предложение, существующее в данный момент на рынке средств размещения. Однако такая ситуация всегда подвержена изменениям. Если на рынке возникает неучтенное предложение, то становится очевидным, что прогнозы загрузки и уровня расценок не подтверждаются. 

     1.7.5.Определение будущего спроса. Подобно ситуации с предложением, прогноз спроса также базируется на тенденциях экономики и колебаниях туристского потока. Например, основной генератор спроса на конкретном рынке может по тем или иным причинам оставить этот рынок. Если аналитик учитывал это при проведении исследования, то этот факт найдет отражение в изменении уровня прогнозируемой загрузки. Но даже при разумном подходе к этой проблеме прогнозирование спроса остается весьма субъективной оценкой. 

     1.7.6.Загрузка и расценки. Для гостиниц, которые оценивая фактор воздействия принимают во внимание только загрузку номерного фонда, основным слабым местом проводимого анализа будет прогноз расценок на размещение, вытекающего из действующих моделей деловых отношений. Если первичным фактором анализа деятельности гостиниц были расценки, то разумным будет предположение, что любые изменения в расценках отражаются также на загрузке.

     1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия

     Из-за изменчивости конъюнктуры рынка гостиничные компании часто не в состоянии обеспечить адекватные действия, которые бы способствовали разрешению конфликтов, возникающих на почве воздействия. Ниже приводятся основные недостатки политики воздействия и предлагаются пути по их устранению. 

     1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. Как было упомянуто ранее, одни гостиницы четко определяют политику воздействия, в то время как другие оценивают воздействие на индивидуальной, от случая к случаю, основе. Сегодняшние условия деловой жизни предписывают определять политику воздействия в письменном виде. В случае, если получатель франшизы не закрепил письменно условия присоединения своей собственности к уже действующим на этом рынке торговым маркам, то это создает основания для будущих недоразумений. 

     1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. Как отмечалось выше, гостиница может выйти из-под франшизы, если окажется, что у нее появился конкурент, подписавший с этой компанией аналогичное соглашение. В этом случае франчайзинговая компания посылает письмо, чтобы уведомить франшизополучателя об этом событии. Последний отрицает факт получения письма, что становится основой для конфликта. Чтобы избежать подобной ситуации, франчайзинговая компания должна брать на себя всю ответственность за письменное и устное уведомление франшизополучателя о потенциально возможной ситуации воздействия.

     Более того, создается ситуация, что после  получения письма фра-ншизополучатель  имеет только 10-15 дней на количественную и качественную оценку потенциального воздействия. В таком случае франчайзинговая компания должна предоставлять необходимые данные для проведения исследований, если хочет получить ответ в такие короткие сроки. 

     1.8.3.Отбор аналитиков. Большая часть письменных документов о воздействии содержит список аналитиков, которые уполномочены проводить исследование воздействия для определенной гостиничной цепи. Теоретически эти эксперты являются независимыми и имеют опыт в данной области. Составление списка аналитиков представляется неплохой идеей, так как позволяет избежать ситуаций, когда франчайзинговая компания или франшизополучатель, желая провести независимое исследование ситуации воздействия, приглашает необъективного специалиста.

     Но  остается вопрос: кто решает, насколько  объективен и опытен аналитик, который проводит исследования воздействия? Представляется, что франчайзинговая компания должна взять на себя ответственность и составить список экспертов, компетентных в области франчайзинговых отношений и ситуаций воздействия, получивших хорошие отзывы о предыдущей работе. 

     1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. Порог отмечает сумму воздействий, признаваемых достаточными, чтобы отказаться от переходов существующих гостиниц под данную франшизу или от строительства новых объектов. Как уже было упомянуто, многие гостиничные компании фиксируют в письменной форме, какие специфические факторы определяют критическую ситуацию воздействия. Например, новое заявление о присоединении к системе может быть отклонено, если будет доказано, что в результате эффекта воздействия уже имеющийся объект теряет ежегодно от трех и более процентов загрузки в течение первых пяти лет, на которые производились расчеты. Другим примером мог бы стать аналогичный отказ, если в результате приростного воздействия снижение загрузки составило более пяти процентов за один год из пяти расчетных лет.

     Вопрос  о том, что же считать приемлемым порогом, требует детального анализа. Множество аргументов приводится в пользу того, что критическое воздействие проявляется только в загрузке. Некоторые аналитики полагают, что порог воздействия можно установить по его влиянию на размер поступлений от номера, которые являются комбинацией загрузки и устанавливаемых расценок. Тем не менее существует мнение, что только размер чистого дохода от операций или прибыли является тем ключевым показателем, который наиболее достоверно оценивает силу воздействия.

     Дополнительно к проблеме поиска консенсуса по правильному  измерению порога воздействия встает вопрос о том, в течение какого периода должно оцениваться воздействие. Большинство специалистов высказываются за то, чтобы установить для этого срок в один год. Другие полагают, что срок должен быть продлен до трех-пяти лет, в течение которых предлагается установить запрет на принятие под франшизу новых членов или строительство новых объектов, изменяющих обстановку на уже сформированных рынках.

     Поскольку точного определения воздействия  не существует, можно рекомендовать оценивать порог воздействия по колебаниям поступлений от номера за последние три года исследований. 

     1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. Несмотря на усилия аналитиков и иных участников исследований, изменения условий на рынке могут полностью опровергнуть их предварительные расчеты. В то же время большинство программ воздействия не предусматривает «ретроспективного» взгляда на проводимые ранее исследования. В тех случаях, когда факт воздействия доказан, в программу изучения этого эффекта необходимо включать пункт о контроле. Более того, если доказан факт воздействия, в соглашения с франчайзин-говой компанией должны включаться условия компенсации. Важно, однако, отметить, что ретроспективные исследования воздействия могут быть дорогостоящими и мало пригодными на практике.

     1.9.Будущее воздействия

     Взаимоотношения между франшизодателями и франшизополуча-телями в гостиничной индустрии почти всегда складываются по необходимости. Каждый предпочитает развиваться и преуспевать в одиночку, но, подобно двум сторонам монеты, их соединяет неразрывная связь.

     Воздействие представляет собой проблему, которая серьезно затрагивает франчайзинговые отношения, поскольку отражается обоюдными потерями доходов. Эти потери могут быть минимальными или же наоборот. Таким образом, важно чтобы политика воздействия становилась приоритетной для гостиничных компаний и чтобы франшизодатели и франшизополучатели честно и справедливо действовали в любой ситуации воздействия.

     В будущем предполагается уменьшение конфликтов, связанных с ситуациями воздействия, как из-за протекционистских  условий по защите собственных рынков, включаемых в договоры, так и по причине усложнения самих франчайзинговых договоров и процедуры переговоров по их заключению. Протекционистские условия, включаемые в договор франчайзинга, предполагают гарантии франшизо-получателю в том, что на определенной территории не появится другой отель той же торговой марки. В качестве ответной меры франчайзинговая компания может потребовать соблюдения определенных стандартов качества обслуживания и своевременных выплат всех сумм, предусмотренных договором франшизы.

     В то время как на краткосрочной  основе могут эффективно применяться протекционистские меры по защите территорий, приверженность определенной методологии при решении конфликтных ситуаций очень поможет в сохранении долгосрочных и плодотворных франчайзинговых отношений.

     II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ

     Предпринимательство начинается с идеи, которая должна встретиться с интересами потребителей. Предприниматель изучает и опробывает продукт или услуги и улучшает их в своих предприятиях. Он может создать и управлять несколькими предприятиями. Если планируется более быстрое развитие рынка и внедрение в него, предприниматель может обратиться к продавцам франчайзинга.

     Продавая  франчазйнг, франчайзодатель развивает  бизнес и приобретает дополнительный источник дохода. Новые сторонники и последователи помогают в совместном несении бремени рекламных расходов и продвижении продукта или услуг на рынок, получая взамен преимущества, связанные с участием в большей по размерам и уже работающей системе.

     Франчайзодатель заинтересован в привлечении  в свою цепь новых членов и потому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является так называемое Заявление об Условиях. Этот документ предоставляет информацию предполагаемым покупателям относительно того, кем является франчайзодатель и какой характер носит осуществляемый им бизнес.

     В этом документе говорится о квалификации руководящего состава пред-приятия-франчайзодателя, упоминается о финансовой стабильности предприятия, затрагиваются вопросы франчайзинга, в чем заключается суть отношений и в каких вопросах франчайзодатель собирается помогать франчайзо-получателю. В приложении приводятся судебные процессы, в которых принял участие франчайзодатель. Описывается также то дополнительное оборудование, которое франчайзополучатель обязан приобрести в случае заключения контракта.

     На  основании решения, принятого Федеральной  Торговой Комиссией США, Заявления  об Условиях должны открыто предоставляться для рассмотрения заинтересованными сторонами. Несколько штатов потребовали, чтобы Заявления об Условиях хранились в министерствах торговли штатов. Осуществляется надзор и за тем,, чтобы франчайзодатель делал свои предложения без нарушений законодательства штата.

     На  практике процесс вступления в цепь в качестве франчайзингового члена  оказывается чрезвычайно прост. Заявление об Условиях рассматривается  потенциальным франчайзополучателем, который выражает согласие с условиями, в нем содержащимися.

     Перед принятием окончательного решения  рекомендуется, чтобы заинтересованная сторона имела встречи с другими франчайзополучателями с тем, чтобы характер взаимоотношений был ей более понятен.

     Если  предложение о продаже франчайзинга, сделанное франшизодате-лем, принято, подписывается договор. Это юридический документ, который закрепляет правоотношения между фрачайзодателем и франчайзополучателем. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, покрываемых франчайзингом, и сроков действия договора. В случае гостиничного франчайзинга, договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре.

     Первоначальная  цена ресторанного франчайзинга колеблется от $5000 до $40 000, в то время как для  некоторых предприятий франчайзинг  может стоить дороже. В среднем  франчайзинг составляет $21 000. Начальный срок может колебаться в пределах от 5 до 20 лет и, в случае отсутствия претензий друг к другу, может быть продлен (Hofmeister, 1986).

     Для гостиничных предприятий периодические  платежи зависят от числа комнат в предполагаемом предприятии. Такие платежи определяются по минимуму и колеблются в пределах от $30 до $300 за номер в год. Чем более совершенно по своим услугам предприятие, тем выше платежи по франчайзингу (Dilling, 1985). Такие платежи совершаются в момент заключения договора.

     Плата покрывает получение комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучение обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также периодическую их переподготовку в течение всего времени действия договора.