Принятие управленческих решений. Методы и технологии выработки управленческих решений

>

Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления ". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

 

 

   

   2. Методы и технологии выработки управленческих решений 

   2.1. Методы принятия управленческих решений

   В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения их изучения, а также для удобства их практического применения.

   1. Методы, применяемые  на этапе диагностики  проблемы и формулировки  ограничений и  критериев:

   а) Методы ситуационного  анализа:

• Кейс-метод - пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.
• «Мозговая атака» - анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
• Двухтуровое анкетирование – установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.
• Факторный анализ – получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов.

   б)  Методы моделирования:

• Модели теории игр – оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
• Модели теории массового обслуживания – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
• Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.
• Имитационное моделирование – создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
• Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности.

   2.  Методы, применяемые  на этапе определения  альтернатив:

• Морфологический анализ – получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.
• Методы ассоциаций и аналогий – выявление новых идей.
• Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.
• Синектика – поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.

   3. Методы, применяемые  на этапе оценки альтернатив:

• Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям.
• Методы экспертной оценки – построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.
• Фактографические методы – прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.
• Комбинированные методы – прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).

   4. Методы, применяемые  на этапе выбора, реализации решения  и оценки результата:

• Функционально-стоимостный анализ – выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Обладает высокой практической полезностью.
• Метод цепных подстановок – последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.
• Причинно-следственный анализ – определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

 

    2.2 Требования к методам принятия решений.

    При  всей своей потенциальной ценности  решения останутся лишь благими  пожеланиями, если не воплотятся  в конкретные действия. Методы  могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

    Чтобы  этого избежать, необходимо учитывать  некоторые требования. которые предъявляются  к рациональным методам. Прежде  всего, это - практическая применимость.

    Другое  требование к методам решения  проблемы - экономичность, подразумевающая,  что затраты должны быть меньше  полученного результата, а разница  между ними, т.е. эффект, оптимальным  для данной ситуации.

    Третье  требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.

    Наконец  методы принятия решения должны  быть достоверными, когда число  ошибок не превышает некий  приемлемый уровень. Чем он  меньше, тем уже границы неопределенности  и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

    Что  же нужно для успешного решения  проблем?

    Во-первых, своевременно заметить и проанализировать  проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению,  и на деле стремиться к ее  решению.

    Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

    В-третьих,  постоянно оценивать эффективность  процесса принятия, а впоследствии  и реализации решения.

    В-четвертых,  не принимать нескольких решений  по одному и тому же вопросу. 

    В-пятых,  привлекать к процессу принятия  решения сотрудников, имеющих  к ним отношение, уже на самых  ранних этапах работы с учетом  соответствия их квалификации  степени сложности проблемы; обучать  их необходимым образом и не  забывать награждать за успехи. 

   2.3 Особенности  технологии принятия решения  в уникальных ситуациях.

   При решении  проблем выбора в уникальных ситуациях  приходится преодолевать ряд существенных трудностей.

   ·      Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

   ·      Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

   ·      Трудности сопоставления разнородных  качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

   Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения.

   Стремление  передоверить такое сопоставление  экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

   ·      Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы.

   ·      Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.