Развитие творческого потенциала сотрудников хозяйствующей организации

 

 

Управление творческим потенциалом

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством  командной работы может быть обусловлена  отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к  лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника  понимания общей ситуации. Поэтому  здесь важную роль играет свободный  обмен информацией, объем, полнота  и точность которой намного превышают  те, которые нужны для оперативного руководства.

В настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

1. формирование;

2. использование;

3. развитие.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

1. накопление;

2. распространение;

3. защита;

4. оценка;

5. контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом сотрудников можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а  могут быть интегрированы как  части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением  людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как  с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно  позиционировать как движущую силу изменений и в тоже время реакцию  на них, поскольку так или иначе  участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых  и реализации спонтанных изменений  в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих  противоречий»

Возможны два пути развития творческой потенциала деятельности организации:

1. при отсутствии инновационной  и творческой идеи осуществляется  поиск возможностей использования  результатов инновационной и  творческой деятельности других  организаций;

2. при наличии инновационной  идеи, которая была выдвинута  творческим коллективом организации,  производится дальнейшая проработка  собственной новации.

Первое направление развития деятельности организации на этой стадии ведет к анализу возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а  также срочностью внедрения на рынок  с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение  к поиску собственных инновационных  идей.

Можно предположить, что  наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации  являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы достижения результатов.

Творчество определяется не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным  и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное  мероприятие дает новый эффект и  позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий  и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования  управления творческим потенциалом  деятельности организации.

 

Заключение

Если раньше творчество считалось  привилегией деятелей искусства  и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные  идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

И в наше время любая  компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников  в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов  или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря  новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует  на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных  креативного мышления.

Пути активизации творческого  потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике  каждой конкретной организации, её целям  и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта  задача, в свою, очередь, требует  от управленца творческого подхода  и высокого профессионализма.

 

Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 407 с.

2. Бурносова Н.М., Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 381 с.

3. Пономарев Я.А. Психология творчества. - М.: Издательство «Наука», 2010. - 302 с.

4. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 669 с.

5. Столяров А.М. Методы активизации творческого мышления. - М: ВНИИПИ, 2008. - 126 с.