Особенности международной ротации

     В целом, командирование сотрудников чаще осуществляется в рамках одной группы компаний, которая имеет филиалы в разных странах. Часто работников материнского предприятия направляют в открывающийся филиал, так как он не может (или не хочет) нести расходы по оплате труда, льгот, проживания, проезда, питания командированного сотрудника. По результатам исследования "Иностранные сотрудники в украинских компаниях" сайта по трудоустройству Headhunter (опрошено 135 компаний) оказалось, что каждая восьмая украинская компания планирует пополнить свой штат иностранными сотрудниками. Поиск они намерены осуществлять в странах СНГ (Россия, Белоруссия, Молдова) и Западной Европы (Германия, Италия, Франция).

     Почти у половины компаний (42%) иностранные  сотрудники в штате уже имеются. Как правило, это граждане России и Польши. Реже - Беларуси, Германии и США. Иногда встречаются экспанты (экспатрианты) из экзотических стран - ЮАР, Японии, Бразилии и Индонезии.

     Как правило, иностранцы занимают руководящие  посты - генеральных директоров, консультантов по бизнесу в целом или специализированным направлениям (например, технологиям или операционной деятельности). К прикладному опыту западных профессионалов прибегают в сферах логистики, банковского дела, страхования и рекламного креатива.

     Большинство компаний, имеющих в штате экспантов (78%) являются "частью" международных компаний и корпораций, т.е. иностранные сотрудники попадают в Украину в рамках международной ротации или распределения внутри компании. Топ-менеджеры, - наиболее популярная группа иностранных сотрудников, призвана обеспечивать жизнеспособность компаний в Украине наряду с сохранением внутренних корпоративных стандартов работы.

     3.ОСНОВНЫЕ  ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕЖДУНАРОДНОЙ  РОТАЦИИ

     Менее четверти (22%) компаний с сотрудниками-экспантами имеют украинские корни, и в большинстве случаев представлены за рубежом. Здесь больше всего предприятий, оказывающих услуги в сфере разработки программного обеспечения и игр, интернет-технологий, логистики, а также оказывающие производственные услуги.

     Чаще  всего необходимость в иностранных  специалистах обусловлена активностью  компаний на рынках других стран. Поэтому  как показывают результаты исследований директора по маркетингу Группы Компаний «ИНТАЛЕВ» А. Сардака,  наибольшую популярность в области международной ротации сегодня представляют службы, которые отвечают за рост компании на рынке и закупочную деятельность, т.е. службы маркетинга и снабжения.

Это объясняется  тем, что: во-первых, обновление кадров в службе маркетинга приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Эти свойства иссякают у «старожил» служб продвижения. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в компанию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников.

     Во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице. Так, можно привести успешный пример географической ротации. Консультант из центрального офиса перешел в региональный филиал для работы над консалтинговым проектом. Через какое-то время стал там руководителем. Этот перевод сильно помог и в повышении внутренней мотивации, и в карьере через новый приобретенный опыт.

     В-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне.

     В-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала.

         Таким образом, международная ротация имеет ряд преимуществ:

1. Снижение издержек на подбор и адаптацию новых сотрудников;
2. Передача наиболее компетентными специалистами своего опыта и знаний,  
   интенсивное распространение рациональных приемов, методов работы, 
   технологий в зарубежных филиалах;
3. Повышение ответственности сотрудников, так как работник, апробировавший большее количество должностных позиций, в том числе и в зарубежных отделениях, имеет лучшее представление о компании;
4. Снижение текучести кадров в штаб-квартире транснациональной компании;
5. Если перемещения осуществляются систематически на основании официально существующей схемы, у сотрудников возникает ощущение, что корпорация о них заботится, снижается степень отчуждения между сотрудниками и менеджментом, улучшается социально-психологический климат в компании;
6. Использование лучших методов обучения новых сотрудников;
7. Высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны 
   работающих, как в штаб-квартире, так и в зарубежном филиале;
8. Большая преданность организации и как следствие снижение утечки информации;
9. Снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
10. Взаимозаменяемость сотрудников в случае болезней, отпусков и других нештатных ситуаций;
11. Устранение чувства несправедливости, вызываемое тем, что одни сотрудники должны выполнять более сложную и рискованную работу, а другие - 
    более легкую или «прибыльную»;
12. Мотивационный рост;
13. Развитие коммуникаций;
14. Объективность оценки сотрудников, так как проведенная ротация позволяет увидеть специалистов и руководителей в более сложных условиях международного бизнеса и менеджмента;
15. Снижение числа «тупиковых» должностей для сотрудников, ориентированных на вертикальный рост;
16. В случае возникновения и угрозы распространения организационного конфликта, эффективное управление данным конфликтом, использующее кадровые перестановки и командирование оппонентов в зарубежные филиалы;
17. Так как ротация подразумевает и рокировку (обмен специалистами), минимизация угрозы высвобождения сотрудников в случае отрицательного результата зарубежной командировки;

     Однако  международной ротации свойственен  и ряд недостатков:

1. Возможное снижение производительности ввиду более длительного адаптационного периода в условиях незнакомой культурной и бизнес-среды;
2. Высокая затратность процесса обучения и адаптации перемещаемых сотрудников;
3. Высокая «цена ошибки» международных перемещений и как следствие возрастающая конфликтность между международным менеджментом и экспатриантом;
4. Ротация может негативно повлиять на компетентный рост в рамках профильного направления;
5. Возможность отказов сотрудников, а значит, нарушение системы ротаций.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Серков Л.Н. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях. Учебное пособие. – Симферополь, 2008г. – 69 с.;
2. Серков Л.Н. Международный менеджмент. Учебное пособие для сам. изуч. – Симферополь, 2007г. – 159с.;
3. Соловьева Л., Мищенко В. Путёвка в менеджмент ВЭД. – Харьков: ФАКТОР, 2008г. – 375с.;
4. Теория и практика управления персоналом. Учебно-метод.пособие / Авт.-сост. Г.В.Щекин. – 2 изд., стереотип. – К: МАУП, 2004г. – 280 с.;
5. www.intalev.ru

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПЛАН 
вхождения в должность

     ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА 
деятельности руководителя службы управления персоналом (на примере торгово-сбытового предприятия «Алеко»)