Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Экономический факультет

Реферат

Тема: «Особенности кадровой политики крупнейших фирм Западной Европы, США и Японии»

.

– 2012 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1.   Особенности кадровой политики Западной Европы………………………5

2.   Особенности кадровой политики США……………………………………..7

3.   Особенности кадровой политики Японии…………………………………..10

Заключение………………………………………………………………………13

Список использованной литературы…………………………………………14

Введение

     Понятие «Управление персоналом», или кадровая политика,

охватывает широкий диапазон мероприятий, определяющих положение

занятых работников и их взаимоотношение с организационной структурой

фирмы.

     К ним относятся проблемы найма и расстановки кадров, система

заработной платы (и мотивация в широком смысле), производственное

обучение, социально-бытовые мероприятия (включая систему пенсионного

обеспечения) и другие. Социальные, «человеческие» аспекты управления во многом определяют как выбор методологии принятия управленческих решений, так и их эффективность, т.е. серьезно влияют на выработку и реализацию управляющих воздействий. Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

     В условиях современного сложного производства роль человека

возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации

предъявляются все более высокие требования.

     Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям

методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и

управления персоналом, направления на повышение эффективности

использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

     В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей

исторического, социально-политического, научно-технического развития

этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей

поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

     В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в

последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам,

«человеческому» фактору управления резко возрос.

    Практическое использование новейших научно-технических

достижений, как в области технических средств, так и в области методологии

показало, что главная роль в процессах управления принадлежит не

техническим средствам, а людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует,

например, опыт использования в управлении вычислительной техники.

После появления таковой активно выдвигались заявления о том, что в скором

времени управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к

ЭВМ. Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено

сбыться в обозримом будущем.

1. Особенности кадровой политики Западной Европы.

Рассмотрим европейскую модель управления персоналом на примере Германии. В этой стране всеми вопросами человеческих ресурсов занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочее. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

2. Особенности кадровой политики США.

Кадровая политика большинства крупных американских организаций построена на принципах разделения труда и индивидуализма. Каждый сотрудник несет индивидуальную ответственность за выполнение собственных трудовых обязанностей. Продвижение по карьерной лестнице в США осуществляется только по вертикали, так как специалисты подобной системы менеджмента, как правило, узко образованы.

Недостатком подобного подхода к управлению является постоянная текучесть кадров. Отсутствие необходимых знаний для смены профессиональной деятельности, а также возможности карьерного роста в одной фирме приводят к тому, что сотрудникам приходится искать себе более достойные рабочие места, соответствующие их специальностям, в других компаниях.

Американская система менеджмента подразумевает четкое распределение полномочий и ответственности, а также соблюдение механизмов контроля. Таким образом, властью в подразделении компании обладает один человек, который получает указания непосредственно от начальства и лично отвечает за их выполнение сотрудниками организации. Плюсом данного подхода можно считать оперативность принятых решений.

Основы построения кадровой политики в компаниях, по сути, являются отражением культуры конкретной страны. Так, культура поведения в США строго иерархична, а положение сотрудника в фирме четко определяет даже его место на автомобильной парковке.

Система управления ЧР в американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов HR вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.

В США отличное от остальных отношение к отбору на высшие руководящие посты - он проводится в течение долгого времени и очень тщательно. В некоторых компаниях выделяются отдельные подразделения, подотчётные только совету директоров, для работы с менеджерами высшего звена. К каждому работнику здесь подходят индивидуально - со своим планом продвижения и оплаты труда.

Для повышения производительности труда здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между сотрудниками, отделами и т.д.

Кроме того, в США всё большее значение приобретают высококвалифицированные кадры широкого профиля, так как предприятия стремятся максимально автоматизировать производство. Аналитики предсказывают, что в будущем структура американских компаний будет состоять из небольшого числа постоянных кадров с высокой компетенцией, способных выполнять самые различные виды работ, и фрилансеров, нанимаемых в помощь при выполнении текущего задания. Такое положение вещей, во-первых, прибавит работы менеджерам низшего звена, штат подчинённых которых будет всё время меняться, а во-вторых, усложнит работу управлению персоналом, которому придётся хорошо продумывать и рассчитывать очередной найм рабочих, потребность в них.

Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

Подобный "проектный" подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

          Если обратиться к опыту крупнейших фирм США, то можно выделить

следующие важнейшие элементы кадровой политики:

- наличие перспективы и гарантии продвижения по службе,

- перемещение сотрудников по горизонтали и по вертикали с целью

изучения ими всех этапов производства,

- кураторство над молодыми,

- перед каждым передвижением - повышение квалификации,

- стажировка на разных должностях, практика замещения,

- установление возрастного ценза для работы на всех должностях,

- предложение других должностей (советник, эксперт и т.д.) работникам,

которые достигли пенсионного возраста.

      Также было научно установлено, что оптимальный срок пребывания

на одном руководящем посту составляет 4 года. Затем работник либо

перемещается, либо ему не мешают уволится.

      Принципы и методы отбора кадров при формировании трудового

коллектива:

- выяснение личных ценностей и их соотношения с культурными

ценностями организации (через опрос, собеседование)

- организация адаптации принятого на работу (подготовительные курсы)

- обучение навыкам коллективного принятия решений, правилам

установления контактов и общения с клиентами и т.п.

3. Особенности кадровой политики Японии.

Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям фирмы.

Руководство каждой крупной японской фирмы в высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению, воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется так:

1.  Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

2.  В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

3.  Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в небольших фирмах — непосредственно с директором, в крупных — с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы.

4.  Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям; для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме. Существуют разные формы адаптации:

•                 лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

•                 выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;

             выездной групповой тренинг.

Заключение

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

        Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов.

Список использованной литературы

1.        Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010.

2.        Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.

3.        Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.

4.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.

5.        Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

6.        Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009.

7.        Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010.

8.        Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009.

9.        Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010.

2