Кадровая политика США, Японии, России, Франции, Германии

для плановых проверок сотрудников фирмы в  отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;

в случае происшедших в банке краж и  других злоупотреблений или в  других случаях нанесения ущерба.

Многие  банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности.

Те фирмы, которые приобрели полиграфы  и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные  с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные. За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного  характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы. Полиграф позволяет выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих работах, нет ли у него связей с преступниками, не внедрялся ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками. В практике операторов полиграфа было немало случаев, когда после предложения кандидатам пройти проверку на полиграфе они соглашались, но через некоторое время больше этих людей не видели. В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко  второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США).

К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких - 13%.

Однако  проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Вопрос оператора полиграфа «Вы честный человек?» с последующим на него ответом «Да» не должен восприниматься за истину. Наши соотечественники лжесвидетельствуют на допросах, производимых в прокуратуре. Было бы опрометчиво верить всем тем, кто, стремясь занять хорошо оплачиваемую должность, будет давать о себе только положительную информацию. Полиграфическая проверка - это проверка добросовестности, превентивная мера против нанесения ущерба банку или фирме.

Профессиональные  знания и навыки проверяются при  контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или  другого к открытой вакансии.

На сегодняшний  день законодательство России не запрещает  применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал - 2-3 месяца; специалисты - до 6 месяцев; менеджеры - 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.

Подобная  практика позволяет банкам вовремя  без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.

Крупные российские банки имеют связи  с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу о студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу.

Западные  бизнесмены считают, что пока предприниматель  работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.

К сожалению, российские банки в своем большинстве  не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы - одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ЯПОНИИ И  США

     Рассмотрим  основные особенности японского и американского стилей формирования кадровой политики и управления. Пожизненным наймом (ПН), которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях, где эта система и применяется. Сущность системы состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. ПН применяется лишь в крупных и крупнейших компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - б последних лет работы И больше ни какой пенсии или пособия он не получает.

1. Крупные  фирмы в Японии дважды в  год выплачивают работающим вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом.

Если  фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может у него расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.

У работающих в системе вознаграждения вызывают чувство причастности к делам  фирмы, поскольку они с ней  связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения  фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.

2. Каждая  крупная фирма в Японии имеет  большой штат временных работников (в основном это женщины, которых берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной конъюнктуре. В США такой 
категории занятых нет.

     Важным  механизмом японского управления является система продвижения по службе. Деятельность молодых людей оценивается только после десяти лет работы в фирме.

Специалисты считают, что ПН является уникальным явлением социальной и экономической  структуры Японии и практически  неповторим, например, в США и  других странах по следующим причинам:

- До  этого никого не повышают в должности. 
- Для американцев это неприемлемо, поскольку они привыкли к быстрому продвижению (быстрой "обратной связи") в зависимости от конкретных результатов.

     Надо  отметить и такую особенность  японской системы управления, как  несоответствие фактически выполняемых функций официальной должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего титула. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к. молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.

     Бесспорно, заслуживает внимания японская система ротации кадров. Допустим, молодой человек, выпускник университета, поступил работать в банк. Примерно год на положении ученика он будет выполнять различные поручения, встречаться с людьми, присматриваться к обстановке. Затем его пошлют в филиал банка, где он будет выполнять более ответственную работу. Оттуда он вернется в головной банк, где будет выполнять работу, отличную от его работы в филиале. Потом его снова переведут в филиал, где он будет выполнять новую работу. Затем вновь вернется в головной банк и вновь на новую работу. Так пройдет примерно десять дет, и здесь его ожидает первое повышение по службе. В новой должности он может остаться в головном банке или его вновь пошлют в филиал. И так практически всю трудовую жизнь.

     Многие  считают постоянную смену деятельности слабым местом японского управления. Однако когда необходимо скоординировать  деятельность многих функциональных служб  для достижения какой-либо общей  цели, то специалисты широкого профиля  здесь просто необходимы, поскольку они, образно говоря, понимают друг друга с полуслова, зная проблемы соседей. В Японии нет понятия функции одного человека, а есть понятие функции группы, и каждый член группы должен знать и при необходимости выполнять функции других ее членов.

     В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным  специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими службы.

     Функциональная  узость американских руководителей  объясняет и замеченный одним  из японских управляющих, который в  качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собираются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят. Оказывается, все до прозаичности просто. Поскольку американские управляющие не уверены в своей перспективной занятости в фирме, то они и вынуждены на всякий случай искать контакты, которые им в будущем сослужат добрую службу в случае поиска работы.

     Причина отличия японской и американской систем в части специализации  работников состоит в том, что  японские работники выполняют разнообразную  работу в пределах одной фирмы, а американские - практически одну и ту же работу в разных фирмах. Пожизненный и контрактный наймы обуславливают и разные подходы к повышению, квалификации кадров. Японцы вкладывают в это средства не раздумывая, поскольку знают, что это - залог будущего фирмы, американцы - без особого желания, т.к. высококвалифицированный работник может уйти в другую фирму, если там будут лучше условия найма. Отсюда очевидно вытекает и следующее. В Японии вопросами персонала (кадрами) обычно занимается самый уважаемый директор-распорядитель. В США кадровая служба таким приоритетом явно не пользуется. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Доклад  по управлению персоналом 

На тему: 

«Кадровая политика России, Японии, США, Франции, Германии»