Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

     Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

     И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

     Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

     Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь.

     Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. Обе эти модели не учитывают в полной мере особенности ведения бизнеса.

1.3.3. Модели других исследователей

Одним из примеров модели роста организации  является модель Леона Данко (рисунок 6.). Эта модель специалисты сопоставляют с моделью Л. Грейнера.

       Рисунок 6. Модель развития организации Л.Данко ¹³ 

     На рисунке по горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

     Также существует концепция органического эволюционного развития, описаная в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.

     По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

     1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.

     2. Фаза дифференциации. По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - интеграции.

     3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.  
Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

     4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

     Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

      В 1967г. А. Даун предложил модель «Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

     Одна  из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе  -  модель «Управленческое участие»  Г. Липпитта и У. Шмидта (1967). Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

     Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

     В модели У. Торберта «Ментальность членов организации» (1974) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

     Д.Кац и Р.Кан предложили модель «Организационная структура» (1978), в которой они строят модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

     Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Также авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.  Жизненные циклы на примере ОАО «Татнефть»

       При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

      В качестве объекта исследования данной темы была выбрана компания ОАО «Татнефть».  «Татнефть» - одна из крупнейших вертикально-интегрированных  компаний в нефтегазовом комплексе России.

      Компания  образует группу, в состав которой  входят нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, управления и предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и продуктов нефтехимии. По объему подтвержденных запасов компания занимает 21–ое место в мире. Компания реализует политику эффективного наращивания запасов путем укрепления и расширения ресурсной базы.

      За  период своего существования компания прошла несколько циклов своего развития (рис.7)¹⁴.

       Проведем  анализ состояния деятельности ОАО  «Татнефть» со времени переживания кризиса предприятия. За время существования компания пережила 2 кризиса. Первый кризис случился в 1973 году, когда мир находился в состоянии энергетического кризиса. 90-е годы прошлого века для объединения «Татнефть» оказались переломными. Уже не устанавливались «сверху» технико-экономические и финансовые показатели работы на пятилетку. Компания стала самостоятельно определять новые экономические отношения с другими хозяйствующими субъектами, регионами России, зарубежными партнерами.

Рисунок 7. Стадии развития ОАО «Татнефть» 

       Чистая  прибыль «Татнефти», рассчитанная по стандартам US GAAP¹⁵, в 2002 г. снизилась в 2,51 раза по сравнению прошлыми годами. Выручка компании упала на 16,1%. «Татнефть» не обладала собственной переработкой. Другая серьезная проблема «Татнефти» того времени - стагнация добычи. Для решения этих проблем компания получила лицензии на добычу в новых регионах и открыла свои нефтеперерабатывающие заводы. Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть» приведены в табл. 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1

Показатели  характеристики деятельности ОАО «Татнефть»