Жизненный цикл организации, на основе книги Адизеса

Министерство образования и науки Российской Федерации

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

(проект курсового исследования на основе книги И. Адизеса «Жизненный цикл корпорации»)

Бородиной Елены Андреевны

Руководитель

                                                                                 канд. фил. наук, доцент

___________Н.С. Гулиус

подпись

«_____»__________2011 г.

Студентка группы № 20105

___________Е.А. Бородина

подпись

Томск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Жизненный цикл организации…………………………………………...5

1.1. Понятие жизненного цикла организации…………………………………...5

1.2. Модели жизненного цикла…………………………………………………...7

1.3. Анализ моделей жизненного цикла………………………………………...10

Глава 2.Жизненный цикл организации на основе кейса И. Адизеса «Жизненный цикл корпорации»…………………………….…………………..…13

2.1. Аналитический реферат по книге И. Адизеса «Жизненный цикл корпорации»………………………………………………………………………14

Заключение……………………………………………………………….………..31

Список использованной литературы и источников………….…………………33

Приложение №1……………………………………………………………………34

Приложение №2……………………………………………………………………35

Приложение №3……………………………………………………………………36

ВВЕДЕНИЕ

     Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

     В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

     Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Поэтому актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

    Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации»[1]. Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм.  Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным. 

       Таким образом целью работы является исследование феномена жизненного цикла организации.

Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации»; рассмотрение созданных в разное время  моделей развития организаций;  исследование жизненного цикла на основе книги И. Адизеса «Жизненный цикл корпорации». 

Глава 1. Жизненный цикл организации.

1.1 Понятие жизненного цикла организации.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.    То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла  до  исчезновения организации как отдельной  сущности[2]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие[3].

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками»[4].

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.[5]

1.2. Модели жизненного цикла.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

  А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).                                             

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

o          первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

o          вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

o          третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

  Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии  развития корпораций:

o          рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

o          юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

o          зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе компании из одной стадии в другую.

Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода[6].

  У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

         Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

o        стадия простых систем;

o        устойчивая стадия организации;

o        стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую[7]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3. Анализ моделей жизненного цикла.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были               произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях[8].

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е.  до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили  имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной таблице №1 (см.приложение 1) отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

          Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь  И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

Глава 2.Жизненного цикла организации на основе кейса И.

Адизеса «Жизненный цикл корпорации».

На протяжении последних 40 лет Адизес стал признанным лидером в области менеджмента. С 1975 года он занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне известной во всём мире, как “методология Адизеса” (The Adizes).

Профессору Адизесу удалось выразить свою философию уже своей ранней книгой ”How to Solve the Mismanagement Crisis”. Эта книга была переведена на 22 языка и стала бестселлером. В продолжение развития своей философии он написал ещё 9 книг, переведённых на 30 языков и выдержавших более 50 изданий.

Недавние выступления доктора И. Адизеса в ведущих российских школах бизнеса вызвали колоссальный интерес аудитории к его модели жизненного цикла корпорации. Триумфальное шествие идей Адизеса сопровождается переводом и публикацией его книг, которые почти сразу становятся бестселлерами. В то же время концепцию Адизеса довольно сложно отнести к строгим научным исследованиям, скорее это консалтинговый инструмент, позволяющий диагностировать проблемы организации и проводить организационные изменения для их преодоления. В связи с вышеуказанным на примере данной теории и рассмотрим жизненный цикл организации подробнее.

Аналитический реферат по книге И. Адизеса «Жизненный цикл корпорации»

УХАЖИВАНИЕ.

              Ухаживание - это первый этап развития организации. Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи[9]. Организация еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. «В период Ухаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель компании испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея»[10], «Идея должна всецело овладеть ими. Основатели должны быть способны реагировать на воспринимаемую потребность. Они не могут заниматься ничем другим, кроме как ее удовлетворением. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто подтверждают обоснованность их веры в идею»[11].

Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. «Без глубокой преданности организация неизбежно прекратит существование, когда для нее наступят трудные времена».[12]

              Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств –  это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

              Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

1.      Почему мы это делаем?

2.      Кто собирается это делать?

3.      Что конкретно мы собираемся делать?

4.      Как мы собираемся это делать?

5.      Когда мы должны это сделать?[13]

Адизес расставляет акценты на мы, ведь ни одна компания не основывается всего лишь на одном человеке. Так же он обходит стороной вопрос «В состоянии ли мы это сделать?», так как он больше подходит к уже сложившимся организациям, а компания на стадии зарождения еще не знает какой она будет, она еще решает эти вопросы.

Увлечение - ухаживание, которое не может выдержать проверку временем[14]. Не все основатели организаций являются основателями, некоторые всего лишь мечтатели. Это может привести еще не сформированную компанию к опасным проблемам уже на ранних стадиях ее жизни. «Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы».[15]

Как  в жизни человек, так и компания встречает на своем пути проблемы. только вопрос в том какими они будут, нормальными или аномальными уже зависит от самого создателя организации, от его веры в идею. Адизес выявляет такие проблемы как:

Нормальные

Энтузиазм, проверенный практикой ; Детали тщательно продумываются

Основатель реалистично предан идее; Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности; Приверженность соответствует риску; Основатель контролирует ситуацию

Аномальные

Отсутствие реальной проверки приверженности; Детали не продумываются

Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью; Ориентация исключительно на прибыль hROI; Приверженность не соответствует риску; Основатель легко теряет контроль над Ситуацией.[16]

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, быть гибким в своих решениях, при этом он должен непоколебимо верить в свою идею,  но реально смотреть на мир,. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на  рынке.

         МЛАДЕНЧЕСТВО.

              На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. «После же того, как основатель компании принимает на себя реальный риск, у него нет времени на беседы, а есть только время для действий».[17]

Вопросы, которые задавались раньше, теперь не актуальны. Появляются новые вопросы : «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь продать, произвести или довести до конца». Это время, когда следует остерегаться и избегать вчерашних мечтателей. «У меня нет времени думать, — так выглядит типичная жалоба менеджера организации-младенца, - ведь мне нужно так много сделать!»[18]

Сразу же появляется новая проблема – рынок сбыта. Эта проблема может стать патологической, если они будут беспокоиться о продукте, а не о его окончательной доводке. Такое поведение легко может превратиться в патологию; компания будет испытывать дефицит денег, лишится поддержки кредиторов и в конечном итоге разорится.[19]Поэтому очень важно довести продукцию «до ума» и начать продавать. Но реальная переориентация будет только в следующей стадии.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. «Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пиджака основателя компании. По сути она является театром одного актера».[20]Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. «В организациях-младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации-младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса.»[21]Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы  во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим.

              Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. В попытке сгенерировать поток финансов в организации предпринимателями зачастую допускаются такие фундаментальные ошибки:

      Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.

      Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате чем больше компании продают, тем больше они теряют.

      Продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное 

видение ситуации или собственные интересы.[22]

Которые могут привести к гибели организации.

              Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Здоровый режим управления организацией в данный период – авторитарный. «Эта практика является вполне

нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий в условиях 

отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук.[23]Многие основатели на этапе Ухаживания уступают пакеты акций своих компаний венчурным капиталистам и другим сторонним инвесторам, для того чтобы гарантировать получение адекватного капитала. Если со стороны таких аутсайдеров наблюдается непрерывное вмешательство в дела компании и ее основатель перестает считать ее своим ребенком, то он бросает свой бизнес. А без преданности своего основателя компания начнет чахнуть и в конце концов умрет.»[24] Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

              На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Проблемы этого этапа таковы:

Нормальные

Ориентация на продукт; Анализирующие инвесторы; Преданность не зависит от риска; Негативный поток денежных средств; Подкрепляемая преданность;

Отсутствие управленческой структуры; Наличие небольшого числа систем;

Отсутствие делегирования полномочий; Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других; Ошибки Управление от кризиса к кризису; Поддержка в семье ; Поддержка в совете директоров; Изменение стиля руководства; Кратковременное Младенчество; Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций; Великодушная диктатура

Аномальные

Преждевременная ориентация на сбыт; Сомневающиеся инвесторы;

Преданность ослабевает под влиянием риска; Непредвиденный Hei ативный поток денежных средств; Ослабление преданности; Преждевременное делегирование полномочий; Преждевременное появление правил, систем, процедур; Утрата контроля основателем; Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность; Отсутствие пространства для совершения ошибок; Неуправляемые кризисы; Отсутствие поддержки в семье; Отсутствие поддержки в совете директоров; Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства; Затянувшееся Младенчество.[25]

       Руководителю необходимо начать осваивать рынки сбыта, но сильно не углубляясь в рынки, довести продукцию «до ума», рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

         БУРНЫЕ ГОДЫ: «ДАВАЙ-ДАВАЙ»

На этапе 

Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С».[26]

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет.[27] Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.

На этом этапе начинается полная работа с рынками сбыта. Но зачастую самонадеянные, к сожалению, предприниматели пренебрегают маркетингом, что может вызвать тяжелые проблемы и даже ликвидацию организации. «Маркетинг — это интеллектуальная составляющая быта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг — эго функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать…Спеша продвинуть продукт на рынок, люди дают обещания, не думая о том, как компания будет их выполнять».[28]

«Если этап Младенчества — это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» — это кризис, порождаемый управлением».[29] И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. «Такой лидер не любит советов потому, что именно его преданность своей идее обеспечила ему успех на этапе Младенчества».[30] Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль и ощущение всесилия. Такое руководство на этой стадии – это аномалия, через которую проходят почти все лидеры этого этапа, приводящая компанию к краху. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. Климат в организации напряженный, люди настроены друг против друга и против лидера. Из-за отсутствия фокуса на одной задаче, никто не понимает, что хочет руководитель. «Организации, которые достигли этапа «Давай-Давай», но не смогли создать систем административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в так называемую западню основателя».[31]

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай-Давай»

Нормальные

Уверенность в своих силах; Концентрация ресурсов; Рвение; Ориентация на сбыт; Поиск того, что еще можно сделать; Сбыт, превышающий возможности доставки; Недостаточный контроль издержек; Недостаточно организованные собрания персонала; Отсутствие продуманной системы оплаты труда; Лидера окружают клакёры; Руководство все чаще осуществляется на Расстоянии; Завышенные ожидания руководства; Неотчетливые коммуникации; Надежда на чудо; Нечеткие обязанности; Компания является субъектом критики; Внутренняя дезинтеграция; Разрушение инфраструктуры; Работоспособная организационная структура,

создаваемая вокруг людей; Основатель незаменим; Вес имеет приоритет?

Аномальные

Самонадеянность; Отсутствие фокуса; Размазывание ресурсов; Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль; Отсутствие ограничений выбора направлений работы; Продажи, несмотря на неспособность

обеспечить качество; Отсутствие контроля издержек; Отсутствие собраний персонала; Завышенная зарплата персонала; Лидер в окружении пятой колонны(замаскировавшиеся предатели); Синдром чайки; Руководство находится в состоянии паранойи; Отсутствие коммуникаций; Уверенность в наступлении чуда; Отсутствие подотчетности; Компания является объектом юридических санкций; Падение взаимного доверия и уважения; Распад инфраструктуры; Неработоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей; Все является приоритетом!!! Основатель по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения.[32]

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

          ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ И ВЗРОСЛЕНИЕ: ЮНОСТЬ

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.[33]

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. «Ему придется часто говорить компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своего основателя только: «Давай! Давай! Вперед!»[34] Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. «Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощущает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру».[35] В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. «Такие антагонистические группировки способствуют созданию организационной культуры «наши против не наших». Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд».[36] Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

«Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели».[37] Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

Проблемы этапа Юности

Нормальные

Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения; Временная потеря видения; Признание основателем суверенитета оганизации; Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия; Бессистемное делегирование полномочий; Правила устанавливаются, но не Соблюдаются; Совет директоров пытается влиять на меры контроля; Отношения любви-ненависти между организацией и ее активным лидером- предпринимателем; Трудности изменения стиля руководства; Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется; Интеграционная роль монополизируется; Отсутствие средств контроля;  Отсутствие подотчетности; Низкий моральный дух; Отсутствие схемы участия в прибылях; Рост прибыли при неизменном сбыте

Аномальные

Возврат на этап «Давай-Давай» и попадание в западню основателя; Несогласованность целей; Отстранение основателя; Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки; Организационный паралич во время бесконечной передачи власти; Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения; Совет директоров смещает  лидера-предпринимателя; Избыточное количество внутренних правил;Неизменный, дисфункциональный стиль руководства; Отказ лидера-предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу; Управление по принципу «разделяй и властвуй» ; Введение избыточных и затратных мер контроля; Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими; Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников; Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях; Рост прибыли при падении сбыта.[38]

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

РАСЦВЕТ.

Ранний расцвет.

Стадия расцвета - это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.[39] Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж  и прибыли.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии –  позднего расцвета, которая является концом роста и началом падения.

Проблемы Раннего Расцвета

Нормальные

Недостаточная управленческая глубина.

Аномальные

Недостаточная децентрализация.[40]

Поздний расцвет.

Фаза позднего расцвета/спада является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость.[41]Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе  становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Проблемы Позднего Расцвета/Спада

Нормальные

Ни одной! Не существует нормальных проблем старения.

Аномальные

Признаки дезинтеграции; Признаки ослабления предпринимательской

Активности; Удовлетворенность результатами и процессом; Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий; Опора на то, что работало в прошлом; Порядок ради порядка; Все больше времени проводится в офисах за рабочими столами; Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода. Переход власти от линейного  управленческого персонала к центральному аппарату управления; Растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление внимания к умозрительным оценкам; Нежелание принимать на себя риск; Потеря видения.[42]

АРИСТОКРАТИЗМ.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления. В ней возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей». Отсутствие конфликтов еще не приводит к существенным дисфункциональным результатам.[43]

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята.  Отдельные детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ УПАДОК: САЛЕМ-СИТИ, БЮРОКРАТИЗМ И СМЕРТЬ.

Салем-Сити.

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Люди направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание.[44]

Бюрократизм.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а не здравым смыслом.[45]

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Смерть.

«Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации».[46]

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

Выводы.

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы (приложение № 2) .

На рис.1(приложение № 3) изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования. Выше были рассмотрены все отраженные на графике стадии, с описанием возможных трудностей и проблем, возникающих, по мнению автора, на каждой из них. Исследователь акцентирует внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить  уже не в состоянии[47]. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Однако для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений.

Ключ успеха в управлении организацией -  это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше. Роль менеджеров заключается в осуществлении руководства и в поддержании здоровья организации за счет профилактики или лечения аномальных проблем. Задача руководителей состоит в том, чтобы довести организацию до Расцвета и удерживать ее в этом состоянии. По этой причине лидеры и те, кто выбрал профессию консультанта, должны понимать, что делает организацию здоровой, а что — больной. Они должны понимать, почему организации движутся по этапам жизненного цикла и почему у них возникают нормальные, аномальные или патологические проблемы. Они обязаны не только уметь диагностировать проблемы, но также знать, как и когда необходимо их решать. Таким образом,  теория жизненных циклов И.  Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной  сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были               произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как ухаживание, младенчество, стадия  быстрого роста, юность, расцвет(ранний и поздний), аристократизм, Салем-Сити, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.  

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Так, автор одной из новых теорий предложил соотнести развитие компании с развитием организационной культуры, господствующей на предприятии. Однако, соотнеся определенные типы организационных культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внес принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Но существуют и принципиально иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход  предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них является фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть является функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивает адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Список использованной  литературы и источников.

1.      Адизис И. К. Управление жизненным циклом корпорации часть 1 с.177

2.      Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие - ПетрГУ, 2002, с.371

3.      Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-115.

4.      Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие Том 3, № 3, 2002 с.49-58 [электронный ресурс] (дата обращения 15.02.2012 в 18:00)

5.      Л.И. Грайнер  Эволюция и революция в процессе роста организации/ Harvard Business Review/ [Электронный ресурс] http://www.idea-magazine.com.ua/archive/7819/advance/7829.html (дата обращения: 19.02.2012 в 19:35)

6.      Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. –  1996, № 10, с.63-71

7.      Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система// Менеджер в России и за рубежом.2003.№5//http://www.mevriz.ru/articles/2003/5/1064.html

8.      Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. –  М., Инфра-М, 2002 с480

Приложение №1

Талица №1

Критерии определения стадии развития организации

Приложение № 2

Схема жизненного цикла по Адизес.[48]

Приложение № 3

Таблица № 2

Стадии развития организации.[49]

30