Снижение  спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

     Увеличивается конкурентная сила поставщиков;

     Повышается  роль цены и качества в конкурентной борьбе;

     Возрастает  сложность управления приростом  производственных мощностей;

     Усложняется процесс создания товарных инноваций;

     Снижается прибыльность.

     Каждый  из этапов несет характерные черты:

     Детство

     Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий

     – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями- здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха.

     Управление  осуществляет деятельным и подготовленным руководителем и его первичной командой.

     Отрочество

       Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводиться ниже оптимального уровня. Более организационные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху.

     Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость

       Отличительные признаки этого периода- экспансии, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибыли. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил

     Имея  в правлении акционеров, организация  ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более оточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость

       Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение

       Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации

     постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий ». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление

       Организация в состояние подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

     Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

     На  стадии создания организации руководитель должен:

• Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• Собрать и оценить информацию о деятельности намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• Рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов;
• На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
• Решение социальных проблем коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников;
• Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• Оптимизация соотношения между централизаций и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

     На  стадии зрелости руководитель организации  должен:

• Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• Совместно с потребителями определять производственную и научно- техническую политику организации;
• Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

     На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

      2. Законы социальной организации

       Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих из законов в области функционирования компаний и людей. В рамках компании имеются две группы законов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальной организации являются составной частью организации, как системы.

       Отношения между компанией, подчиненными и руководителями в большей части стандартизированы в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу их новизны, либо в силу трудности. Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношениях руководителя с другими людьми в организациях должно заранее определяться. Характер служебных отношений в компаниях определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами. Характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу – симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

       Руководители большинства компаний в основном заботятся о формализованной стороне отношений, считая, что этого достаточно для достижения организационного порядка. Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через профсоюзные. Женские и молодежные организации. гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для компании.

       Законы организации компаний

     Законы  своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления». Любая компания имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков традиций отношений между работниками. Эти особенности в совокупности определяют компанию как маленькое общество, которое имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления производства.

       Закон социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)».

       В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. В отличие от технологических, функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для компании.

       Законы организации людей

       Закон оптимальной загрузки: «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности».

       В компаниях трудятся люди с разным образованием, опытом, здоровьем и темпераментом. Время качество выполняемых работ зависит как от их объема и сложности, так и от личностных особенностей человека. Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизирующего фактора выступит тормозящий. Сковывающий дальнейшую деятельность человека. Малый объем работы расхолаживает человека и заставляет его искать другие виды деятельности, что не всегда идет на пользу компании и самому человеку. Для каждого работника можно найти область эффективной деятельности: с помощью различных методов тестирования по результатам - за счет использования методики «мелких шагов». Эта методика заключается в том, что для каждого работника руководитель выбирает ориентировочный объем работы, который тот может выполнить в течение недели. Если работник уверенно справился с заданием, то руководитель увеличивает объем задания на 10%, если не справился, то задание уменьшается на 10%. Такой прием повторяется многократно до достижения наилучших результатов.

     Закон эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления».

       Особенности мышления человека проявляются в двух типах: образности или алгоритмичности. Образное мышление- это представление каких-либо событий в виде изобразительных, ярких, а возможно и одушевленных эквивалентах.

     Алгоритмическое мышление основано на логике представления и развития реальных событий. Каждый человек обладает преимущественно тем или другим типом мышления. Во всех случаях используется система индивидуальной «прочной памяти». В теории управленческих мышлений существует две группы методов разработки управленческих решений- образные и логические. К образным относятся эвристический, сценариев и дерева решений, а к логическим - аналитический, статистический, экспертный и теоретико-игровой.