Выбор конкурентной стратегии

     Поскольку недвижимость относится к товарам длительного пользования, то приоритет в стратегии маркетинга отдается эксплуатационным характеристикам этой продукции. В качестве элементов стимулирования сбыта этой категории товаров используются сервис, гарантийный срок эксплуатации, продажа в рассрочку (в нашем случае – это ипотека). Более того, нижегородцы могут на примере различных ТРЦ, запроектированных и построенных компанией, наблюдать надежность и современность выполнения зданий. Таким образом, ГК «Столица Нижний» обладает довольно высокой репутацией. Это дает определенные основания для потребителей доверять этой фирме.

     С точки зрения стратегий роста  было бы наиболее оптимальным предложить стратегию умеренного роста (как  внутреннего, так и внешнего). ГК «Столица Нижний» является организацией, которая твердо стоит на ногах и действует в довольно традиционной сфере (недвижимости).

     При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций  бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как  матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает  этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (Приложение В).

     Фирма имеет некоторое количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную  конкурентную позицию с большим внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Более того, присутствие на рынке недвижимости в послекризисное время (когда еще немного конкурентов) выгодно и соответственно прибыльно для фирмы. Таким образом, мы автоматически попадаем в квадрант I или IV. С другой стороны, в отрасли нет бурного развития. Поэтому можно сделать вывод о том, что компания на данный момент реализует и придерживается стратегии центрированной диверсификации (находится в IV квадранте), т.е. старается производить новые (отличные во многом от конкурентов) продукты на общей технологической базе.

     Безусловно, эта стратегия приемлема, но в ближайшее время ожидается небольшой, но устойчивый и постепенный рост рынка жилой и коммерческой недвижимости. По мнению аналитического центра www.irn.ru некоторая «просадка» объемов строительства, имевшая место в 2008-2009 годах, в 2010 году, скорее всего, еще сохранится. В настоящее время существует значительный дисбаланс между спросом (высокий базовый спросом на недвижимость со стороны населения) и предложением на рынке недвижимости, что может вызвать резкий скачок цен. В свою очередь строительные компании не способны быстро нарастить предложение. По прогнозам www.irn.ru, ввод нового жилья в 2010-2012 гг. будет только возвращаться к докризисным значениям. Однако в последующие годы объемы нового строительства, по всей видимости, пойдут вверх.

     Это значит, что компания при условии  роста рынка должна стремиться оказаться в I квадранте. Исходя из всего вышесказанного, выбор стратегии должен падать либо на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Выбираем стратегию концентрации, и в частности усиление позиций на рынке. Она основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. При этом необходимым условием являются: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция. С другой стороны, стратегию концентрации в какой-то степени можно отнести к одной из форм общей конкурентной стратегии – стратегии дифференциации. Поэтому в общем случае, компании «Столица Нижний» можно предложить реализовывать стратегию дифференциации. При этом выбранная стратегия соответствует поставленным перед предприятием целям. 

     3.2 Оценка выбранной стратегии

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

     1. Является ли стратегия  внутренне совместимой  с возможностями  организации?

     Стратегия, выбранная для фирмы, является совместимой с ее возможностями. Компания твердо стоит на ногах и, более того, имеет огромный потенциал для развития. Продолжается строительство жилого комплекса в микрорайоне «Мещерское озеро». В стадии проектирования находится яхт-клуб с гостиничным комплексом и спортивно-оздоровительным центром. Заключение договора о сотрудничестве в рамках программы жилищного кредитования «Ипотечный+». Все это позволяет реализовать стратегию дифференциации и увеличить объем продаж продукции.

     2. Обладает ли организация  достаточными ресурсами  для реализации  стратегии?

     Для реализации выбранной стратегии  фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами, а также уникальными проектировочными решениями.

     3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

     При выборе стратегии учитывались внешние  угрозы (увеличение количества конкурентов на рынке) и возможности. Фирма имеет высокую конкурентоспособность, поэтому может не опасаться влияния фактора конкуренции. Решение о проведение стратегии дифференциации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

     4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

     Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку  при её выборе учитывались сильные  и слабые стороны предприятия. Можно  было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного  анализа было выявлено, что стратегия  дифференциации является оптимальной  для достижения поставленной цели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Каждая  фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как  залог постоянной прибыли. Для этого  она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную конъюнктуре рынка, конкуренции и собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

     Конкурентные  стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Также компания проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

     Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может  реализовать предприятие на этом сегменте. Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке.

     Компания, занявшая благоприятную позицию, будет  получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут  невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе  является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. В связи с этим происходит основное деление конкурентных стратегий: минимизации по издержкам, дифференциации и фокусировании.  

     В качестве примера для исследования была выбрана группа компаний «Столица Нижний». В ходе изучения и анализа  внутренней и внешней среды компании были сделаны следующие выводы. На данный момент времени фирма реализует стратегию центрированной диверсификации (находится в IV квадранте по матрице Томпсона - Стрикленда), т.е. старается производить новые продукты на общей технологической базе. Однако в ближайшее время ожидается небольшой, но устойчивый и постепенный рост рынка жилой и коммерческой недвижимости. Поэтому прежняя стратегия будет уже неприемлема. Это значит, что компания при условии роста рынка должна стремиться оказаться в I квадранте. Исходя из всего вышесказанного, выбираем стратегию концентрации, и в частности усиление позиций на рынке. С другой стороны, эту стратегию в какой-то степени можно отнести к одной из форм общей конкурентной стратегии – стратегии дифференциации. Поэтому в общем случае, компании «Столица Нижний» можно предложить реализовывать стратегию дифференциации.

     Оценка  выбранной стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

     Выделяются  следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления  стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

     Стратегия, выбранная для компании ГК «Столица Нижний», является совместимой с ее возможностями и полностью соответствует поставленным перед ней целям. Стратегия дифференциации является наилучшим способом применения ресурсов фирмы. Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами, а также уникальными проектировочными решениями.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Менеджмент: Учебник / Герчикова И.Н.  – М.: ЮНИТИ, 2001.
2. Основы менеджмента/ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Издательство: Дело, 1997.
3. Менеджмент. Учебник/ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2003.
4. Менеджмент. Учебник для вузов/ Глухов В.В. – Издательство: Питер, 2009.
5. Менеджмент для всех / Веснин В.Р. - М.: Знание, 2008.
6. Менеджмент. Учебное пособие/ Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. - Издательство: М., ИНФРА-М, 2008.
7. Менеджмент и маркетинг / Эриашвили Н.Д. - Издательство:   ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Психотехнология и эффективный менеджмент / Кузьмин И. А.. - М.: Россмен, 2007.
9. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Панов В.А., Панов А.И., Коробейников И.О. - Издательство:   ЮНИТИ-ДАНА, 2006
10. Менеджмент организации: Учебное пособие для вузов/под ред. Короткова Э. М. , Резника С. Д. - Издательство: М., ИНФРА-М, 2005  
    

 
 
 
 
 
 
 

Приложение  А

     Общие стратегии конкуренции 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  Б

Риски, связанные с каждой из общих стратегий  конкуренции

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  В

Модель  Томпсона – Стрикленда