Выбор эффективной системы стимулирования трудовой активности работников на предприятии

      - неудовлетворенный морально-психологический  климат;

      - недостаточное внимание к учебе  и стажировке резерва;

      - неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;

      - нежелание сотрудников повышать  свою квалификацию;

      - несоответствие между реальным  поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем  и мн. др.

      Как же решить эти проблемы?

        Для ответа на этот и другие подобные вопросы я попытаюсь рассмотреть элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулирую основные цели такой системы:

1. привлечение новых работников высокой квалификации;
2. закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;
3. минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
4. поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;
5. создание и поддержание корпоративной культуры.

      Наряду  с этим также можно сформулировать базовые принципы построения системы  стимулирования персонала, а именно:

1. индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины и т.п.;
2. сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
3. поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;
4. разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;
5. регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудникам в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;
6. гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;
7. анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями [3, С. 371].

     Система стимулирования персонала современной  Компании имеет сложные формы. Однако, как же все-таки руководителю избежать возникновения перечисленных ранее серьезных проблем?

     Как провозглашает президент Rayter Inc. Грегори Райтер, «выход – в создании системы вознаграждений по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества».

  

      2.2. Формы стимулирования. 

     Стимулы – это блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного.

     Действие  механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

     - возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

     - восприятие импульсов, идущих от них;

     - анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

     - актуализация мотивов.

     Этот  процесс может происходить либо автоматически на основе установки, либо путем рациональной оценки.

     В результате происходит отбор и включение  соответствующих мотивов, а остальные консервируются:

     - формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность действий. Степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива, способами получения вознаграждения;

     - осуществление конкретных действий;

     - получение вознаграждения и удовлетворение потребностей;

     - корректировка мотивов.

     Рассмотрим  вопрос: Что же такое стимулирование?

     Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

     Стимулирование  может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

     - на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

     - мотивацию позитивного поведения.

     При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

     Выделяют  мягкое и жесткое стимулирование.

     Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

     Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

     Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

     Идеальный вариант мотивационного механизма  предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением)[1, С. 565].

     Необходимо  отметить, что между мотивацией и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств.

     У людей повышается мотивированность, если они:

     - соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

     - четко представляют свои задачи и роль;

     - обладают поддержкой коллектива;

     - имеют возможность обучения;

     - ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

     - получают право действовать самостоятельно;

     - справедливо вознаграждаются;

     - располагают необходимой информацией.

     Существует  несколько видов стимулов. Одни из них – экономические.

     Экономические стимулы связаны с дополнительными  выгодами, которые люди получают в  результате выполнения предъявляемых  им требований. Выгоды эти могут  быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

     - стремление к благотворительности;

     - эффект насыщения потребностей;

     - субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);

     - психология коллективных действий;

     - невозможность достичь с помощью денег многих важных целей;

     - иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риска;

     - нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

     К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

     Заработная  плата выполняет стимулирующую  функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

     Премия  считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.

     Итоговое  вознаграждение за год целесообразно  увязывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже  до 2 лет коэффициент повышения  премии рекомендуется 1,0; при стаже 2-3 года -1,3; 3-4 года -1,6; 4-5 лет -1,8; свыше 5 лет - 2,0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

     Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

     Эффективность премирования зависит от следующих  обстоятельств:

     1) Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).

     В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие конечные результаты, эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акций, научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Может учитываться как один, так и несколько факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов. В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.

     Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

     2) Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

     Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными  и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее.

     3) Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

     4) Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

     Общим принципом премирования являются:

     - вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;

     - потенциальная неограниченность величины выплат;

     - своевременность;

     - оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат;