Внутрифирменное обучение на примере СБ РФ

     Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней  иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

     Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не   экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

     Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально.

     Программы повышения квалификации могут затрагивать  следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

     Программы повышения квалификации разрабатываются  с учетом результатов аттестаций  персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики Сбербанка РФ.

     Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

     Результаты:   повышение эффективности работы персонала;   повышение качества продукции;   улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем;   повышения уровня регулярного менеджмента;   стабилизации кадрового состава на основе предоставления;   организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

     В Сбербанке существует планирование системы обучения персонала. Такое планирование происходит путем анализа кадровой информации (Таб. 1-2).

      Структура аналитической информации по кадрам

      Таблица 1                                                                             

     Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

     Итоговый (годовой) анализ кадровой работы банка  является одновременно и базой составления  координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год. Этот план имеет следующие особенности:

• определяет целевые задачи кадровой работы на год;
• включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий;
• утверждается Председателем Совета Директоров.

     Таблица 2

     Структура координационного плана  по работе с персоналом

      При приеме на работу специалистов даже при  условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации  профессиональных собеседований при  помощи опытных специалистов банка  не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.). Для устранения этих пробелов Сбербанк создал учебный центр.

     Спектр услуг учебного центра:

• осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
• определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
• регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
• инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
• информационное обеспечение сотрудников.

     В учебном центре существует следующий  порядок обучения сотрудников:

• вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
• принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
• руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
• работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

     Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

     Для повышения эффективности системы  профессионального обучения администрация  банка, руководители подразделений  и служба персонала проводят определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

      2.3. Зарубежный  опыт подготовки  банковского персонала

     В США и в странах Западной Европы профессиональное обучение взрослых вышло  на первый план еще в 60-70-х годах. Это было связано в первую очередь  с расширением масштабов научнотехнической революции, с развитием экономики, возникновением новых технологий, а также с таким социальным явлением, как массовая безработица в западных странах. Именно в этот период в таких странах, как США, Франция, Великобритания, ФРГ, Швеция, Япония, Испания, были предприняты действительно чрезвычайные меры по развитию образования взрослых. В частности, практически во всех странах мира были приняты соответствующие законодательные акты, определившие пути развития, источники финансирования и поддержки образования взрослых.

     В то же время за рубежом все большие  масштабы получала общеобразовательная  и общекультурная, или общеразвивающая, подготовка взрослых. В развитых странах  мира раньше, чем у нас, осознали, что для эффективной производственной деятельности человек должен не только хорошо владеть профессиональными навыками, но и быть достаточно развитым в культурном, нравственном, психологическом отношениях, он должен в полной мере ощущать себя полноценной личностью, полноправным членом общества, общины, семьи. А достичь всего этого можно не только и даже не столько путем приобретения полного среднего образования, сколько путем постоянного или, по крайней мере, регулярного обучения в системе образования взрослых. Проблемы развития образования взрослых оказались в фокусе внимания мировой научной общественности.

     Основные  цели и определяемые ими функции  образования взрослых сводятся к  удовлетворению потребностей личности, общества, экономики:

• личности – в самосовершенствовании
• общества – в формировании социально активной и адаптирующейся к реалиям жизни личности
• экономики – в подготовке компетентного, эффективного работника.

       Конечной целью образования взрослых  является формирование личности, активно, компетентно и эффективно  участвующей в экономической,  социальной и личной жизни.

     Таким образом, образование взрослых можно  определить как сферу образовательных  услуг (формального и неформального  образования) для лиц, отнесенных к  взрослым обучающимся.

     В связи с этим внутрифирменное  обучение как особая схема организации   подготовки взрослых в настоящее время является актуальным вопросом. Развитие персонала посредством обучения является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия или организации и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Поэтому область внутрифирменного обучения требует объединения методического взгляда на программы обучения взрослых и консультационного подхода к работе с организацией.

     Можно выделить два основных подхода к  организации консультационной работы в организации. Первый, условно его  можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы  развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить участников знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации.

     Второй, условно его можно назвать  процессуальным, предполагает возможность  подготовки программы развития организации  только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в основной деятельности организации, но и существующей в ней корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В отличие от первого подхода в данном случае у участников должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоении эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.