Внутренний и внешний планы профессиональной деятельности

2. Руководители направлений, ответственные за организационные подсистемы (руководители служб). Их основная задача – обеспечение эффективного функционирования подсистемы, поэтому в своей деятельности эта группа руководителей выступает, прежде всего, в качестве профессиональных  специалистов. В управлении персоналом они принимают участие только как эксперты по вопросам профессиональных характеристик своих подчиненных и коллег.

3. Руководители организации, осуществляющие стратегическое управление. В их компетенцию входит определение направлений деятельности организации и выбор приоритетных средств достижения общеорганизационных целей. В качестве одного из видов этих средств выступает деятельность персонала. Таким образом, выступая в качестве субъекта управления персоналом, руководители организации осуществляют опосредованное управление, выраженное в политике по вопросам персонала.

4. Служба управления персоналом (УП). Это особый внутриорганизационный  субъект, представленный как отдельными менеджерами по персоналу, так и целыми подразделениями, специализирующимися в области внутриорганизационных процессов. Специалисты  службы  управления персоналом разрабатывают и внедряют процедуры и технологии  организации деятельности персонала, оценки  ее эффективности,  оценки характеристик персонала и перспектив их использования [9].

Деятельность специалистов УП может представлять собой как систему непосредственного управления  (при индивидуальной работе с сотрудниками организации),   так и систему опосредованного управления (при   формировании технологий управления персоналом в системе общего управления организацией).

Система управления персоналом организации складывается в зависимости  от того,  насколько полно в данной организации представлены все субъекты управления персоналом, каков уровень профессиональной и управленческой  компетенции этих субъектов, как они определяют роль и место персонала в организации.

Составляющие системы управления персоналом (цели, задачи, методы, технологии) будут рассмотрены подробно в следующих главах.

Кадровая стратегия представляет собой ответ системы управления персоналом на актуальные вызовы внешней и внутренней организационной среды. Кадровая стратегия может быть напрямую связана с общей стратегией развития организации, но в ряде случаев такой прямой связи не наблюдается. Так, при резком изменении внешней экономической ситуации (дефолт) организация вынуждена сокращать собственную базу для обеспечения оперативности управления в быстро меняющейся обстановке [7].

Очевидно, что общая  стратегия сокращения будет касаться и персонала, и службе управления персоналом останется только принять решение о том, как это сделать в наиболее щадящем для людей варианте. При расширении производства, реализации мероприятий, направленных на открытие  филиалов в других  регионах, кадровая стратегия также абсолютно очевидна и совпадает с общей стратегией.

В тех ситуациях, когда общая стратегия развития организации связана не с количественными, а с качественными изменениями, возникает ее опосредованная  связь с кадровой стратегией.  Тогда сама кадровая стратегия может стать определяющей для общей стратегии развития организации. Например,  рост конкурентоспособности во многом определяется качеством персонала, следовательно, верно определенные службой персонала характеристики предпочитаемых работников могут задать направление стратегических изменений организации в целом (в частности, привести к изменению профиля ее деятельности).

В любом случае, существует два направления связи стратегии развития организации и кадровой стратегии: от общей – к кадровой и от кадровой – к общей. Выбор варианта всегда связан с тем, насколько в конкретных условиях для руководства организации ясны внешние и внутренние факторы, определяющие актуальную позицию организации [2].

Кадровая стратегия, несомненно, связана с другими подвидами стратегии развития организации: финансовой, сырьевой, маркетинговой. Только их взвешенное сочетание позволяет организации в конечном итоге развиваться именно по своему единственному пути. На каждом этапе только один из подвидов организационной стратегии занимает лидирующее положение, остальные становятся лишь системой обеспечения.

Для того чтобы кадровая стратегия стала определяющей в стратегическом развитии организации, необходимо наличие одного из двух условий: либо организация по всем параметрам деятельности имеет устойчивые позиции (организация устойчиво конкурентоспособна), либо единственный источник конкурентоспособности заключается в идеях, которые могут принести в организацию только ее сотрудники (организация в целом неконкурентоспособна). При иных условиях кадровая стратегия будет подчинена иным стратегическим направлениям развития организации.

Кадровые стратегии могут быть дифференцированы:

1. По срокам (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);

2. По адресации (на отдельные группы персонала, на весь персонал);

3. По содержанию (направленные на переподготовку персонала, его сокращение, его расширение и т.д.);

4. По характеру действий (мобилизационная, поступательная, экспериментальная) [1].

Наряду с кадровой стратегией существует и кадровая политика. Она представляет  собой систему приоритетов при формировании персонала, определении  его основных  характеристик, способов и механизмов принятия  и реализации решений в области персонала. Кадровая политика имеет несколько уровней.

Первым уровнем кадровой политики является политика государства в области труда  и занятости  (государственная  политика занятости). Она  определяется системой государственного законодательства и представляет собой  механизмы государственных гарантий.  В первую очередь в  рамках  государственной  политики в сфере труда определяются такие  важные параметры  как  право на труд  (закрепленное в Конституции)  и возрастные  границы труда (время возможного начала трудовой деятельности и выход на пенсию).

Содержание государственной политики также очевидно просматривается в таком важном разделе государственного обеспечения как образование. Именно  государственная образовательная система, ее дифференцированность и стадиальность дают ориентиры для формирования системы требований к работникам, занимающим большинство должностей в организациях. Также общегосударственная политика определяет права отдельных групп – инвалидов, сирот, - способствующие возможности включения этих групп в трудовую жизнь.

Вторым уровнем кадровой политики является государственная кадровая политика,  реализуемая в организациях государственного (бюджетного) сектора.  Специфика этих организаций заключается в том, что их деятельность и представляет собой реальную деятельность государства, адресованную гражданам. Так как эти организации и реализуют систему государственных гарантий, их сотрудники должны обладать рядом жестко определенных характеристик [4].

С этой целью в бюджетных организациях формируется строгая система работы  с персоналом, направленная, прежде всего на отбор кадров в строгом  соответствии с требованиями, аттестацию соответствия характеристик работников требованиям должностей, постоянное повышение квалификации и переподготовку кадров. Наиболее жестко данная система представлена в системе государственной службы.

Третьим уровнем кадровой политики является кадровая политика конкретной организации. Она определяется как внешними, так и внутренними обстоятельствами. В качестве внешних факторов формирования организационной кадровой политика выступают форма собственности организации и социально-экономическая обстановка. В качестве внутренних факторов – уровень организационной культуры, модель управления, стиль руководства. Внутренние факторы влияют на такие характеристики кадровой политики как открытость, четкость, постоянство. Вне зависимости от конкретных характеристик, кадровая политика выражается в системе кадровых решений, и только их анализ позволяет делать выводы об особенностях кадровой политики в той или иной организации.

Кадровая политика организации может быть разделена на несколько видов (по параметру целеполагания):

• пассивная (отсутствие прогноза, приводящего систему управления в режим экстренного реагирования на негативные проявления);

• реактивная (наличие системы краткосрочного прогноза, решение стандартных для организации кадровых проблем);

• превентивная  (наличие системы прогноза и технологий кадровой  работы,  обеспечивающих  развитие организации в стабильных внешних условиях);

• активная (наличие  кадровых программ, призванных создать фундамент   для развития  организации  вне зависимости от динамики внешних условий [11].

По параметру направленности кадровая политика может быть определена как открытая (направленная на внешний рынок труда) и закрытая (ориентированная только на собственные кадры).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая работа посвящена актуальной теме представлению о внешнем и внутреннем планах профессиональной деятельности.

Объектом исследования были особенности осуществления профессиональной деятельности.

Предметом были выбраны особенности внешнего и внутреннего планов профессиональной деятельности в управлении персоналом.

Цель работы состояла в том, чтобы исследовать значение внешнего и внутреннего планов профессиональной деятельности в управлении персоналом.

Для указанной цели были решены следующие задачи:

1. Проанализировать особенности управления персоналом. Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать  в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее  верными компании  или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
2. Исследовать особенности осуществления профессиональной деятельности. Управление новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

3. Охарактеризовать значение внешнего и внутреннего планов профессиональной деятельности в управлении персоналом. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать  их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.  Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Андронов В. В. Эффективность менеджмента корпорации / В.В.Андронов // Страховое дело. – 2005. - № 9. – С. 59-70.
2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 310 с.
3. Бурлачук Л. Ф. Психологическая оценка человека в организации / Л.Ф.Бурлачук, Н.П. Володина // ЭКО. – 2009. - № 2. – С. 123-132.
4. Димитриева Г. Новые технологии HR: практический опыт / Г. Димитриева // Управление персоналом. – 2009. - № 3. – С. 50-52.
5. Долгова И.В. Психологические аспекты эффективного управления командой в сфере внешней торговли / И.В. Долгова // Внешнеэкономический бюллетень. – 2011. - № 9. – С. 59-70.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2009. – 248 с.
7. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2011. – 448 с.
8. Забродин Ю.М. Психология человека и управление персоналом / Ю.М. Забродин // Вестник российской экономической академии им. Г.В.Плеханова – 2012. - № 2. – С. 54-68.
9. Калашник Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Л.Калашников, С. Лайфуров // Служба кадров. – 2012. - № 10. – С. 9-13.
10. Кацай М. Кадровые технологии решают все / М. Кацай // Управление персоналом. – 2011. - № 7. – С. 17-19.
11. Никифоров И. Развитие персонала: от ресурса к личности / И. Никифоров // Служба кадров и персонал. – 2007. - № 1. – С. 35-37.
12. Хрусталева Т. А. Личностные качества и высокий уровень профессиональной подготовки / Т. А. Хрусталева // Журнал прикладной психологии. – 2012. – № 2. – С. 32-34.