Внутренние и внешние причины кризисов в развитии предприятия

На начало2012 года: На конец 2012 года:

2900<11400 12200 < 17250

20000<65700 25000 < 90250

4800<7200 7200 < 42300

188700<211000 211000 >105600

В данном предприятии баланс на начало года получился критически ликвидным, а на конец – полностью не ликвидным.

Наряду с рассмотренной методикой уровень ликвидности предприятия может рассчитываться с помощью группы коэффициентов ликвидности:

1. Коэффициент  текущей ликвидности (платежеспособности).

 

.

 

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств приходится на 1 рубль текущей краткосрочной задолженности.

Норматив 1,5-2, оптимально 3.

 

На начало 2012 года

На конец 2012 года

 

Сравнивая полученные коэффициенты с нормативом, получается, что на начало и на конец года у предприятия ОАО «Атлант» высокий финансовый риск, связанный с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

2. Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:1

 

 

Рекомендуемое значение 0,1

 

На начало 2012 года

На конец 2012 года

 

На основании данных коэффициентов следует, что предприятие ОАО «Атлант» и на начало, и на конец года имеет достаточное количество собственных оборотных средств для финансовой устойчивости.

3. Коэффициент  восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

 

 

У предприятия в ближайшее время (6 месяцев) нет возможности восстановить платежеспособность. И так же существует реальная возможность утратить свою платежеспособность за период 3 месяца.

Вероятность банкротства предприятия – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.2

Показатель вероятности банкротства получил название коэффициента Альтмана (индекс кредитоспособности) по имени своего создателя. Индекс кредитоспособности позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и не банкротов.

При построении индекса Альтман исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:3

 

;

где ;

;

;

;

.

 

Степень близости предприятия к банкротству.

На начало 2012 года:

 

1,2*0,13+1,4*0,06+3,3*0,03+0,6*0,23+0,21=0,549

 

На конец 2012 года:

 

1,2*0,18+1,4*(-0,004)+3,3*(-0,002)+0,6*0,2+0,23=0,55

 

Сравнивая данные расчеты с нормативом, можно сделать вывод, что у предприятия ОАО «Атлант» на начало и на конец 2012 года степень риска банкротства очень высокая.

 

Так же для оценки финансового состояния предприятия проводят экспресс-анализ предприятия, который позволяет вывить, на сколько предприятие платежеспособно, может ли оно в дальнейшем осуществлять текущую деятельность и каковы его перспективы его развития. С этой целью определяют:

1. Платежеспособность предприятия.

Оборотные активы ≥ краткосрочные обязательства.

На начало 2012 года: 27800-77500= - 49700

На конец 2012 года: 44900-107600=62700

Это означает что предприятие ОАО «Атлант» на начало года не платежеспособно. На конец года - платежеспособно.

1.2 Частный случай платежеспособности.

Собственные оборотные средства>срочные обязательства

На начало 2012 года: 106000-188600= - 82600

На конец 2012 года: 105500-210500= - 105000

2. Зависимость предприятия от внешних источников, займов.

 

 

 

На начало 2012 года: На конец 2012 года:

 

 

 

 

Этот коэффициент показывает, на сколько предприятие зависит от внешних источников, займов.

 

 

3.Наличие на предприятии собственных оборотных средств для текущей деятельности.

Данный коэффициент показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств.

 

СОА=СК-ВОА

 

На начало 2012 года: 106000-188600= - 82600

На конец 2012 года: 105500-2105000= - 105000

Данный коэффициент показывает, что у предприятия ОАО «Атлант» и на начало и на конец 2012 года нет собственных оборотных средств.

4. Доходность предприятия.

 

>1

 

На начало 2012 года:

 

 

На конец 2012 года:

 

 

Из данных расчетов следует, что на начало 2012 года предприятие было не доходно. На конец 2012 года оно стало доходным.

5. Рентабельность предприятия.

Данный коэффициент характеризует рентабельность предприятия, то есть общий доход получаемый от всех видов деятельности по отношению к общей стоимости имущества или капитала. Но этот коэффициент не учитывает расходов, связанных с налогом на прибыль, который уменьшит рентабельность, так как балансовая прибыль уменьшается на сумму налога.

 

 

На начало 2012 года: На конец 2012 года:

 

На начало и конец 2012 года предприятие ОАО «Атлант» не рентабельно.

1. Рентабельность предприятия по чистой прибыли.

 

На начало 2009 года:

На конец 2009 года:

На начало 2012 года предприятие «ОАО Атлант» не рентабельно, на конец 2012 года предприятие низко рентабельно.

 

 

2.2. Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.

 

3. Предложения по совершенствованию системы антикризисного менеджмента и улучшению финансового состояния ОАО “Атлант”

 

Предотвращение кризиса предполагает всесторонний системный и стратегический подход к анализу и решению возникающих проблем. Такой подход характеризует антикризисное управление в широком смысле, он предполагает сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Решение второй задачи - преодоление кризиса всегда носит специфический характер, поэтому его называют антикризисным управлением в узком смысле, данный подход предполагает предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающей последствия спада.

Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию [6].

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

 

 

Заключение

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения экономических судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий, решение которых в конечном итоге влияет и на действенность всей экономической системы. В связи с этим становится очевидным, что кризис – важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям. Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Если фирма смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно, когда он эффективно контролируется. В таком случае можно наблюдать такие преимущества: