Внешняя среда организации

Решения в ГСК  «Югория» группируются по нескольким признакам:

1 По содержанию:

- экономические  (предоставления финансового отчета о деятельности определенного филиала компании, снижение или повышение тарифных ставок каких-либо видов страхования, в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране и другие виды решений);

- информационные (решения, связанные с обучением персонала, с изучением новых видов страхования и т.д.);

- организационные  (спонсирование развлекательных  мероприятий, экстремальных видов  спорта: велогонки, внедорожное ралли).

2 По уровню  управления:

- решения общего  собрания акционеров (изменение состава совета директоров, переизбрание ревизионной комиссии, реорганизация, либо ликвидация компании, увеличение уставного капитала и т.д.);

- решения совета  директоров (избрание генерального  директора, утверждение решения  о выпуске ценных бумаг, создание и ликвидация филиалов и т.д.);

- решения ревизионной  комиссии (вопросы, связанные с  финансово-хозяйственной деятельностью  компании);

- решения исполнительного  органа компании. Сюда входят  решения генерального директора,  руководителя филиала и управляющего, то есть устранение всех проблем, связанных с руководством текущей деятельности компании.

3 По срокам:

- долгосрочные  решения;

- краткосрочные  решения. 

Существует три  основных метода принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, которые эффективно применяют сотрудники страховой компании «Югория», это:

- метод, основанный  на интуиции сотрудника, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный  на понятии «здравого смысла»,  когда управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им  практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Процесс принятия решения в компании включает в  себя следующие операции:

- подготовка  к работе;

- выявление проблемы  и формулирование целей;

- поиск информации  и последующая ее обработка;

- выявление возможностей  ресурсного обеспечения;

- ранжирование  целей;

- формулирование  решения;

- оформление  необходимых документов;

- реализация  принятого решения.

В страховой  компании «Югория» для решения конкретной проблемы чаще всего используется метод  «мозгового штурма». То есть собирают весь коллектив в конференц-зале, при этом все участники собрания уже осведомлены о наличии определенной проблемы, каждому предоставляется право высказать свое мнение насчет сложившейся ситуации. После обсуждения выбирается наиболее правильное и рациональное решение.

Также довольно актуально в компании принимать  решения с помощью метода Дельфи, так как сбор коллектива практически  невозможен, ведь деятельность агентов  заключается в постоянных встречах с клиентами и регулярным отсутствием  на рабочем месте. Поэтому каждому сотруднику предоставляют листок бумаги с вопросами об определенной проблеме, все сотрудники отвечают на них независимо и анонимно, после чего все листы с ответами передаются руководителю филиала, пройдя обработку, выносится решение.

Таким образом, руководство компании может принимать решения с помощью двух основных методов, выбор которых зависит от возникшей проблемы.

Во время прохождения  практики в страховой компании ОАО  «Югория» Барнаульского филиала  решался вопрос об официальном принятии нового страхового агента Перминовой Анны Александровны, которая проработала в компании на испытательном сроке 1 месяц.

Для принятия данного  решения руководитель, специалист отдела ведущих продаж, Логвин Марина Ивановна применила метод Дельфи, ориентируясь на возможность давать ответы на интересующие вопросы анонимно и независимо от мнения окружающих. Результат письменного опроса был вынесен в конце рабочего дня: Перминова Анна Александровна принята на работу в страховую компанию ОАО «Югория» страховым агентом.

При этом важно добавить, что задавались не только вопросы, связанные с личными симпатиями сотрудников, но и предлагалось оценить по десятибалльной шкале уровень профессионализма новичка, и отмеченные баллы были достаточно высокими, так как средний балл составил 8,4.

Каждый руководитель в своей работе использует те или  иные методы работы. Обычно к этим методам  работы руководитель приходит опытным  путем, через длительную работу и  методом проб и ошибок. Поэтому  для Логвин Марины Ивановны для определения  уровня ее профессионализма были проведены тестирование «Эффективный ли вы руководитель?» (ПРИЛОЖЕНИЕ А) и методика «Формула темперамента» (ПРИЛОЖЕНИЕ Б), так как сложившийся психологический климат во многом зависит от самого руководителя.

В результате проведенного тестирования выяснилось, что Марина Ивановна, является эффективным руководителем, благодаря своим лидерским качествам, то есть она готова идти навстречу своим подчиненным, стремится сотрудничать с новыми людьми, завязывать новые знакомства; в своей работе использует новейшие достижения профессиональной деятельности. В процесс обсуждения вовлекает всех исполнителей задания, поощряет сотрудников за хорошо выполненную работу. Отношения с подчиненными достаточно доверительные, в коллективе ее все очень уважают. Марина Ивановна является коммуникабельным, грамотным, начитанным, уверенным в себе человеком: она постоянно изучает специальную литературу, проходит дополнительные курсы, тренинги и посещает профессиональные мероприятия. При принятии решений использует оригинальный, творческий подход.

Что касается темперамента, то Логвин Марине Ивановне свойственен  сангвинический тип. То есть она, умеет  быстро принимать решения, хорошо контролировать свои эмоции, может тормозить гнев, раздражение и концентрировать  усилия на необходимом деле.

Такие качества, как у Логвин Марины Ивановны идеально подходят для эффективного руководства  в компании.

Итак, принятие управленческого решения - это действительно  очень трудоемкая и ответственная  работа, поэтому к разработке и  принятию решений нужно подходить очень серьезно, так как каждое правильно принятое решение приводит компанию к маленькой победе, в результате чего достигаются главные цели фирмы.

1.5 Управление реализацией  стратегии. Оценка  стратегии организации

После того, как  основная стратегия предприятия выбрана, ее надо грамотно реализовать. Для этого ОАО «ГСК «Югория» следует четырем основным пунктам организации реализации стратегических планов:

- разработка, согласование  и утверждение программы реализации  выбранной стратегии;

- организация  учета и контроля выполнения  планов;

- мотивация сотрудников  выполнять все запланированное  в установленные сроки, с должным  сервисным обслуживанием;

- регулирование  процесса реализации стратегических  планов при появлении изменений  во внешней и внутренней среде компании.

Также важно  оценить насколько эффективно была реализована стратегия. Оценка стратегии  компании будет основываться на бухгалтерских  данных, с помощью которых можно  проанализировать финансово-хозяйственную  деятельность предприятия.

Итак, прежде всего  в процессе оценки используются количественные и качественные критерии.

Количественные  показатели будем анализировать  с помощью формы №1 «Бухгалтерский баланс» (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Бухгалтерский баланс - это способ обобщенного  отражения в стоимостной оценке состояния активов предприятия и источников их образования на определенную дату. По своей форме баланс представляет собой таблицу, в активе которого отражаются средства предприятия, а в пассиве - источники их образования.

Бухгалтерский баланс страховой организации был выдан за 2005 год, поэтому оценивать эффективность реализации стратегии придется за прошедший период. Но хочется отметить, что на данный момент финансовое состояние ОАО «Югория» улучшено в несколько раз.

Проанализировав состояние активов предприятия можно сказать, что сумма инвестиций за отчетный период увеличилась на 28 640 тыс. рублей за счет финансовых вложений в дочерние и зависимые общества, в акции и долговые обязательства других организаций, то есть все это говорит о правильной и грамотной инвестиционной политики компании.

Также произошло  увеличение денежных средств на конец  отчетного периода по сравнению  с началом на 37 648 тыс. рублей и увеличение запасов на 543 тыс. рублей, но при этом сумма основных средств на конец года уменьшилась на 379 тыс. рублей.

При анализе  пассива баланса выяснилось, что  раздел «Капитал и резервы» в течение  года абсолютно не изменился, но при  этом сумма страховых резервов увеличилась  на 12 176 тыс. рублей, что позволит компании снизить размеры страховых взносов некоторых видов страхования, тем самым, повышая конкурентоспособность этих видов.

Обязательства же компании возросли на 53 505 тыс. рублей, что существенно портит имидж компании, выделяя ее среди других фирм как неплатежеспособную. Поэтому компании стоит пересмотреть систему распределения доходов и постараться погасить как можно большую сумму задолженностей.

На основании  данных, представленных в бухгалтерском  балансе, ниже будут рассчитаны и  проанализированы коэффициент текущей  ликвидности и доля собственного капитала в формировании внеоборотных активов.

Коэффициент текущей  ликвидности будет рассчитываться с помощью следующей формулы:

Кт.л. = ОА / (ККЗ + КЗ),

Где Кт.л. - коэффициент  текущей ликвидности;

ОА - оборотные  активы;

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы;

КЗ - кредиторская задолженность.

Итак, на начало отчетного периода коэффициент  ликвидности составил 2,08:

Кт.л. = 56 152 / (10 800 + 16 162) = 2,08

На конец отчетного  периода - 1,17:

Кт.л. = 94 343 / (2 700+77 767) = 1,17

То есть коэффициент текущей ликвидности на начало отчетного периода, а именно 2,08, входил в нормативные значения (2 - 2,5), но в связи с увеличением суммы обязательств уменьшился на конец отчетного периода на 0,91 и стал равен 1,17.

Теперь проведем анализ доли собственного капитала по формуле:

Дск = (разд. I - разд. IV) / разд. I

Итак, на начало года доля собственного капитала составила 0,84:

Дск на н.г. = (170 990 - 26 962) / 170 990 = 0,84.

То есть уменьшилась  на 0,18, следовательно, это говорит  о снижении финансовой устойчивости компании и повышении зависимости от внешних кредиторов.

Таким образом, проанализировав количественные показатели оценки, можно сделать вывод, что  страховая компания, несмотря на большую  сумму задолженностей, имеет достаточную  долю собственного капитала в формировании внеоборотных активов, является платежеспособной и уверенно занимает свою нишу в страховом бизнесе России.

Теперь перейдем к качественным параметрам оценки стратегии.

Действительно на сегодняшний день страховая компания «Югория» может позволить себе многое: самостоятельно разрабатывать новые виды страхования и, следовательно, увеличивать их количество, снижать страховые тарифы за счет увеличения страховых резервов, привлекать высококвалифицированных сотрудников, и достойно оплачивать их труд. Также благодаря проведению разнообразных акций и мероприятий «Югория» значительно расширяет свою клиентскую базу и планирует создать мощную региональную сеть филиалов во всех городах России.