Внедрение корпоративной информационной системы

Вариант 22     Внедрение корпоративной информационной системы

     Крупный производитель и поставщик автомобильных запчастей корпорация «Дельта-МП» в течение продолжительного времени использовала различные программные продукты для удовлетворения потребностей управления в актуальной информации. Но в последнее время руководство фирмы пришло к выводу, что сложившаяся ситуация характеризуется тем, что для получения актуальной информации требуется тратить большое количество ручного труда для переноса информации из одной системы в другую и наоборот. Президентом корпорации совместно с его непосредственными заместителями было принято решение о внедрении единой корпоративной информационной системы вначале в рамках одного из заводов фирмы, а затем масштабировать выработанные решения на все производственно-хозяйственные мощности корпорации.

    Для начала работ по внедрению информационной системы на заводе было организовано производственное совещание, на котором присутствовали Руководитель проекта внедрения информационной системы, Генеральный директор завода, Руководитель Отдела системного проектирования корпорации и Генеральный директор фирмы, отвечающей на разработку программного обеспечения для информационной системы завода. Ниже представлен отрывок производственного совещания.

   Генеральный директор завода: «В настоящее время завод находится в не очень благоприятном состоянии. Склад завален продукцией, которую мы выпускали исходя из планов, спущенных сверху. И теперь ее теперь не очень-то берут. Существенно выросли цены на ресурсы, используемые в производстве. А уровень себестоимости задается нам опять-таки сверху и превысить его мы никак не можем. Внедрение программного продукта во многом будет финансироваться за счет финансовых средств завода, и это тяжелым бременем ляжет на себестоимость. Пусть даже в центральном офисе нам разрешат слегка повысить допустимый уровень, но при этом вырастит цена нашей продукции, которую и так очень трудно продавать. Мое основное требование — стоимость информационной системы и ее внедрения не должна превышать 5% месячного оборота завода. В противном случае она нам просто не понадобится, так как завод может быть объявлен банкротом и передан в конкурсное управление».

    Руководитель Отдела системного проектирования: «Естественно, для руководителя важнее всего решение текущих проблем. Но единая информационная система является стратегическим решением. В этом контексте можно и пожертвовать некоторыми тактическими вопросами. Уменьшение финансирования грозит тем, что мы опять создадим несовершенную систему, которая будет покрывать лишь часть потребностей управления. Мы пришьем очередную заплату на нашу и без того лоскутную существующую информационную систему. Нам требуется учесть всю сложность сложившихся требований бизнес-процессов, ограничений аппаратной составляющей сети, уровня пользователей. Я настаиваю на создании значительно более совершенного продукта, нежели тот, что мы имеем сегодня. В противном случае деньги, какие бы они малые ни были, будут выброшены на ветер».

    Генеральный директор фирмы-разработчика: «Я полностью согласен с предыдущим выступающим. Информационная система должна создаваться на вырост, на перспективу развития компании. Для этого в проекте сложилась достаточно хорошая команда — сильный проектировщик, наши опытные программисты. Но при этом я хочу подчеркнуть, что не следует изобретать велосипед. В отдельных случаях потребуется пожертвовать сложившейся спецификой бизнеса во имя простоты. Нельзя автоматизировать хаос. Если есть проверенные решения, уже апробированные в других проектах, то надо применять именно их, а не пытаться переделывать уже отлаженный аппарат. Результат может быть достаточно плачевный. Мы имеем большой опыт внедрения в таких известных компаниях, как Philips, Sony, BASF. Везде руководители понимают преимущество технологичности стандартных, проверенных решений перед доработкой, грубо говоря, Меrsedes'а силами гениальных гаражных конструкторов».

   После совещания Руководитель проекта погрузился в серьезные размышления по поводу обозначившихся противоречий между основными участниками проекта. Ответьте на вопросы, которые ему приходилось задавать самому себе.

Вопросы для анализа

1. Каковы настоящие  интересы выступавших на совещании  участников проекта внедрения  корпоративной информационной системы?

  Интерес генерального директора  завода – внедрить корпоративную информационную систему при минимуме затрат.

  Интерес руководителя Отдела системного проектирования – получить современный инновационный продукт для снижения трудоемкости и совершенствования работы Отдела.

   Интерес генерального директора  фирмы-разработчика – продать  свой продукт.

2. В чем состоит  перекрестная противоречивость  этих интересов?

   Противоречивость интересов  состоит в том, что для генерального  директора завода на первом месте стоит финансовая сторона вопроса, в то время как руководитель Отдела на первое место выдвигает совершенство нового программного продукта.

3.   Где может  быть точка пересечения этих  интересов?

    Точка пересечения в оптимизации информационной системы завода

4. Воможно ли достижение  компромисса? Если да, то каким  образом?

     Компромисс может  содержатся в точке зрения генерального директора фирмы-разработчика – не приобретение полностью нового программного продукта, а совершенствование на базе уже существующего

5. Какие возможно  принять меры для предотвращения  возникновения подобных противоречий  в ходе проекта?

     Необходимо составить грамотный бизнес-план проекта с прогнозом денежных поступлений от данного проекта и расчета эффективности и окупаемости проекта